Praktisk beredskap 37. Mennesket i et helhetelig beredskap

Praktisk beredskap er å ha alt som trengs på plass FØR en beredskapshendelse, slik at en er klar til effektiv og målrettet innsats når hendelsen inntreffer.

Den som går rundt og tror at det å være ansvarlig for, eller å ha roller i beredskapsfeltet bare handler om å håndtere selve hendelse og øve på det tar veldig feil. De som går rundt i en sånn forenklet oppfatning av beredskapsfaget bør lese og sette seg inn i de foregående 36 artiklene i praktisk beredskap.

Beredskap handler om mande delkunnskaper som må likestilles i viktighet for å bygge et robust og helhetelig system for å kunne dekke definisjonwn av beredskap:

Robust beredskap er evnen til å forberede seg på, håndtere og gjenopprette seg etter en bred vifte av kriser og uforutsette hendelser. Den er basert på prinsippene om forebygging, forberedelse, respons og gjenoppretting.

Går en inn i grunn-elementene i et robust beredskapssystem fra ledeordene over så utdypes dette med:

Forebygging handler om å identifisere potensielle trusler og risikoer og iverksette tiltak for å redusere sannsynligheten for at de inntreffer. Dette kan inkludere tiltak som å forbedre infrastruktur, styrke regelverk og øke bevisstheten om risiko.

Forberedelse handler om å ha planer og systemer på plass for å håndtere kriser når de oppstår. Dette kan inkludere evnen til å varsle befolkningen, evakuere folk fra farlige områder, koordinere redningsaksjoner og gi nødhjelp.

Respons handler om å iverksette tiltak for å bekjempe en krise og minimere dens effekter. Dette kan inkludere brannslukking, redningsarbeid, medisinsk behandling og gjenoppretting av kritisk infrastruktur.

Gjenoppretting handler om å gjenoppbygge samfunn og infrastruktur etter en krise. Dette kan inkludere å gi økonomisk støtte til rammede bedrifter og husholdninger, gjenoppbygge skoler og sykehus og styrke lokalsamfunnenes motstandskraft mot fremtidige kriser.

Robust beredskap er en kompleks og kontinuerlig prosess som krever samarbeid mellom myndigheter, bedrifter,organisasjoner og lokalsamfunn. Det er viktig å ha en fleksibel og tilpasningsdyktig tilnærming til beredskap, da trusler og risikoer vil endre seg over tid.

Her er noen av nøkkelelementene i robust beredskap:

• Effektiv risikovurdering:
  Det er viktig å ha en god forståelse av de potensielle truslene og risikoene som et samfunn står overfor. Dette kan gjøres gjennom risikovurderinger som tar hensyn til en rekke faktorer, som naturkatastrofer, teknologiske feil, terrorisme og pandemier.
• Robust infrastruktur:
  Kritisk infrastruktur, som strømnettet, transportsystemet og kommunikasjonsnettet, må være motstandsdyktig mot kriser. Dette kan innebære å investere i forsterkningstiltak og redundante systemer.
• Effektiv kommunikasjon og varsling: Det er viktig å ha et effektivt system for å kommunisere med befolkningen under en krise. Dette kan inkludere bruk av varslingssystemer, sosiale medier og tradisjonelle medier.
• Koordinert respons:
  Det er viktig å ha en koordinert respons på kriser. Dette innebærer at alle relevante aktører,som myndigheter, redningstjenester og frivillige organisasjoner, jobber sammen på en effektiv måte.
• Støtte til gjenoppretting:
  Det er viktig å ha planer og systemer på plass for å støtte gjenoppretting etter en krise.Dette kan inkludere å gi økonomisk støtte til rammede bedrifter og husholdninger, gjenoppbygge infrastruktur og gi psykososial støtte til de som er rammet av krisen.

Robust beredskap er en viktig investering i et trygt og motstandsdyktig samfunn. Ved å investere i forebygging,forberedelse, respons og gjenoppretting kan vi redusere effektene av kriser og sikre at samfunnene våre kan komme seg raskt og effektivt.

Mennesket i

En vil aldri oppnå reell robusthet i beredskapen om man glemmer menneskene i systemet, legger til rette for dem og ikke minst ivaretar dem; inkludert det å gi dem innsikt i, skolere og trene dem i å ivareta hverandre ut fra både et kynisk funksjons-aspekt og et sosiososialt aspekt.

Menneskets rolle i et robust beredskapssystem

Mennesker spiller en uvurderlig rolle i å sikre et robust beredskapssystem av flere grunner:

1. Kompleksitetshåndtering:
Beredskapssituasjoner er ofte komplekse og uforutsigbare, og krever raske beslutninger basert på ufullstendig informasjon.
Mennesker kan bruke sin dømmekraft, intuisjon og evne til å tilpasse seg for å håndtere disse utfordringene på en effektiv måte.

2. Etisk vurdering:
Beredskapssituasjoner involverer ofte vanskelige etiske valg.
Mennesker kan bruke sin moralske kompass og evne til å ta hensyn til forskjellige perspektiver for å ta beslutninger som er både effektive og rettferdige.

3. Kreativt problemløsning:
Beredskapssituasjoner krever ofte kreative løsninger på nye og uforutsette problemer.
Menneskers evne til å tenke kreativt og komme opp med innovative løsninger er avgjørende for å håndtere disse utfordringene.

4. Motivasjon og engasjement:
Mennesker som jobber i beredskapssystemer er ofte motivert av et sterkt ønske om å hjelpe andre og gjøre en forskjell.
Denne lidenskapen vil være en kraftig drivkraft for å sikre at systemet fungerer effektivt.

5. Kommunikasjon og samarbeid:
Beredskapssituasjoner krever effektiv kommunikasjon og samarbeid mellom forskjellige aktører. Menneskers evne til å kommunisere klart, lytte aktivt og bygge tillit er avgjørende for å sikre vellykket samhandling.

Selv om teknologi spiller en stadig viktigere rolle i beredskapssystemer, er menneskelig ekspertise og dømmekraft fortsatt avgjørende for å sikre et robust system som kan håndtere komplekse utfordringer og ta etisk forsvarlige beslutninger.

I tillegg til punktene ovenfor er det verdt å merke seg at mennesker har en unik evne til å lære av erfaringer og forbedre seg over tid. Dette er avgjørende for å sikre at beredskapssystemer kontinuerlig utvikles og tilpasses for å møte nye trusler og utfordringer.

Avslutningsvis er menneskers rolle i beredskapssystemer uvurderlig. Deres evne til å håndtere kompleksitet, ta etiske beslutninger, løse problemer kreativt, forbli motiverte og engasjerte, og kommunisere effektivt er avgjørende for å sikre et robust system som kan beskytte samfunnet mot en rekke trusler.

Minimumskrav for effektiv funksjon i et robust beredskapssystem:

For å kunne fungere effektivt ved beredskapssituasjoner i et robust beredskapssystem, må en person ha et minimum av følgende kunnskap, utstyr og hjelperessurser:

Kunnskap:

• Forståelse av beredskapssystemet:
  Den enkelte må vite hvordan beredskapssystemet fungerer i lokalsamfunnet og hvordan de kan få tilgang til hjelp og informasjon.
• Risikovurdering:
  De må kunne identifisere og vurdere risikoer i sitt eget miljø og i lokalsamfunnet.
• Forebyggende tiltak: De må vite hvordan de kan forebygge beredskapssituasjoner og hvordan de kan beskytte seg selv og andre.
• Nødprosedyrer:
  De må vite hva de skal gjøre i forskjellige typer beredskapssituasjoner, for eksempel brann, flom eller strømbrudd.
• Førstehjelp:
  De må ha grunnleggende kunnskaper om førstehjelp.
• Kommunikasjon:
  De må vite hvordan de kan kommunisere effektivt under en beredskapssituasjon, både med andre personer og med beredskapsmyndighetene.

Utstyr:

• Nødpakke:
  En nødpakke bør inneholde personlig beskyttelsesutstyr, førstehjelpsutstyr, verktøy og andre viktige ting som en person kan trenge i en beredskapssituasjon.
• Brannslukningsutstyr:
  De må ha tilgang til brannslukningsutstyr.
• Kommunikasjonsutstyr:
  De må ha en måte å kommunisere med andre på, for eksempel en mobiltelefon eller en radio.
• Transport:
  De må ha en måte å transportere seg selv og sitt utstyr.

Hjelperessurser:

• Familie og venner:
  De må ha et nettverk de kan stole på for hjelp i en beredskapssituasjon.
• Beredskapsmyndigheter:
  De må vite hvordan de kan kontakte beredskapsmyndighetene for å få hjelp.

Det er viktig å huske at dette bare er minimumskrav.
Jo mer kunnskap, trening, utstyr og hjelperessurser en person har, jo bedre rustet er de til å håndtere en beredskapssituasjon.

I tillegg til de generelle kravene ovenfor, er det også viktig å være klar over de spesifikke risikoene som finnes i ditt eget lokalsamfunn.
For eksempel, hvis du bor i et område som er utsatt for flom, er det viktig å vite hvordan du kan forberede deg på og evakuere fra en flom.

Det er også viktig å øve på hva du skal gjøre i en beredskapssituasjon.
Dette vil hjelpe deg til å være bedre forberedt og til å reagere raskt og effektivt når en krisesituasjon oppstår.

Praktisk beredskap 36. Latter er et leder-verktøy

Av enkelte har jeg gjennom mine mange, mange år som militær leder og beredskapsleder i det sivile av enkelte, over-seriøse individer blitt ansett som flåsete på grunn av min taktiske bruk av humor for å fjerne stress hos andre og meg selv, samt som middel for å motivere gjennom å lette stemning i særdeles stressende og vonde situasjoner. Selv i en begravelse vil litt omtenksom humor lette stemningen og redusere smertene ved et tap; mener jeg.

Jeg vet at jeg var en god leder, for folk fulgte meg og gjorde mine planer mulig å sette ut i livet.
De hadde tillit til mitt lederskap og ga meg mulighetene jeg fikk til å gjøre en god jobb.
Mine menn har fulgt meg selv når de vet at konsekvensen ved å gjøre det er å ende sine dager sammen med meg.

Humor gir energi, bekrefter offiseren Geir Aker, kjent fra TV som Fenriken i Kompani Lauritzen.
I boken han akkurat har gitt ut trekker han frem humor som et viktig lederverktøy; også ved ledelse under stressende situasjoner.
Han påpeker at dette er ikke standard pensum i lærebøker om ledelse; noe det burde være.
Lykkes man med å bruke humor som leder, kan det utløse masse energi og bidra til et godt arbeidsmiljø, mener Aker.
Geir Aker mener ledere må tørre å spøke mer. Bruk av humor kan lette stemningen og skape en romslig kultur der folk kan senke skuldrene litt, ifølge den erfarne militærlederen.

Det er ikke bra for oss hvis alt er så alvorlig hele tiden, vi blir stresset i kroppen av det, sier han; og påpeker at selv-ironi sjelden vil feile.
Aker medgir likevel at det er noen fallgruver å gå i når ledere skal spøke, og anbefaler han å gå litt forsiktig frem.
Å være morsom på egen bekostning er ganske trygt, man kan starte med det, sier han.
I tillegg anbefaler han heller å vitse med fenomener enn personer.

Etter hvert som man blir bedre kjent med dem man leder, vet man litt mer hva og hvem man kan spøke med, sier han.

Aker minner også om at det er stor forskjell på hva folk i ulike generasjoner synes er morsomt. Selv anklages han stadig vekk for å komme med dårlige pappa-vitser.
Det lever han tilsynelatende godt med.

Tre råd til unge ledere:

Geir Aker har tre råd til unge som skal ta på seg sin første lederjobb:

1. Ha en passe dose ydmykhet

Du skal ikke snakke ned deg selv, presiserer han. Men finn en god balanse mellom respekt for andres kompetanse og erfaring og det å stå støtt i den posisjonen du har fått.

2. Bruk humor

Humor er et fantastisk virkemiddel som kan skape masse energi, mener Aker. Start i det små og prøv deg frem, og begynn gjerne med å spøke med deg selv.

3. Husk å lede deg selv

Mange ledere er ivrige etter å ta vare på alle sine ansatte.
Husk å gjøre det samme for deg selv, er Akers råd.
Sett grenser for jobben og lag deg gode arbeidsvaner så du ikke er på jobb hele døgnet og sliter deg ut.

Psykologien bak å følge en leder som får folk til å le
Det er en rekke psykologiske mekanismer som spiller inn når folk har lettere for å få tillit til og følge en leder som ofte får dem til å le.

Positiv assosiasjon:
Humor skaper en positiv assosiasjon med lederen.
Når folk ler, frigjør hjernen dopamin, en nevro-transmitter som er forbundet med glede og velvære. Denne positive følelsen vil knyttes til lederen, noe som gjør at folk føler seg mer tiltrukket av og stoler mer på dem.

Redusert stress:
Humor vil også bidra til å redusere stress.
Når folk ler, frigjøres endorfiner, som har smertestillende og humør-fremmende effekter.
Dette vil gjøre at folk føler seg mer komfortable og avslappet i lederens nærvær, noe som vil øke tilliten og lysten til å følge.

Signal om intelligens og sosial kompetanse:
Evnen til å få andre til å le kan sees på som et signal om intelligens og sosial kompetanse.
Ledere som kan bruke humor effektivt, viser at de forstår sosiale signaler og vet hvordan de kan skape kontakt med andre.
Dette vil gjøre dem mer attraktive som ledere og gi dem mer troverdighet.

Bygger tillit og fellesskap:
Humor vil være et effektivt verktøy for å bygge tillit og fellesskap.
Når folk ler sammen, føler de seg mer knyttet til hverandre.
Dette vil skape en følelse av samhold og tilhørighet, noe som er viktig for et velfungerende team.

Motivasjon og engasjement:
Ledere som bruker humor vil øke motivasjon og engasjement hos sine medarbeidere.
Humor vil gjøre arbeidet mer morsomt og givende, noe som kan føre til at folk er mer produktive og kreative.

Det er imidlertid viktig å merke seg at humor ikke alltid er passende eller effektivt.
Det er viktig å bruke humor på en måte som er respektfull og inkluderende, og unngå å bruke humor som kan være sårende eller støtende.

I tillegg til de psykologiske mekanismene nevnt ovenfor, er det også verdt å merke seg at ledere som ofte får folk til å le ofte også er karismatiske og inspirerende.
De har en evne til å engasjere og motivere andre, og de skaper en positiv og optimistisk atmosfære. Dette vil også bidra til å øke tilliten og lysten til å følge dem.

Totalt sett er det en rekke grunner til at folk har lettere for å få tillit til og følge en leder som ofte får dem til å le.
Humor vil være et effektivt verktøy for å bygge tillit, skape fellesskap, øke motivasjon og engasjement, og signalisere intelligens og sosial kompetanse.
Det er imidlertid atter en gang viktig å minne om at en må bruke humor på en måte som er passende og effektiv.

Praktisk beredskap 35. ReSTART-drill

Som innsatspersonell så vil du i gitte situasjoner stå over for personer og/eller kollegaer som får akutte reaksjoner på stress. For å kunne arbeide videre er det viktig at du kjenner til viktigheten av og teknikkene for å håndtere slike reaksjoner, samt å raskt kunne evaluere situasjonen i forhold til om denne personen må tas ut av tjeneste.
Både din og andres sikkerhet, samt effektiviteten i håndteringen av beredskapssituasjonen, avhenger av at denne/disse personene ikke oversees.
I verste fall kan en person med symptomer på akutt stress eskalere den situasjonen du står oppe i. 

Vanlige symptomer på akutt stressreaksjon (ASR)
En akutt stressreaksjon (ASR) er en vanlig og naturlig reaksjon på en stressende eller traumatisk hendelse. Symptomene kan variere fra person til person, men noen av de vanligste er:

Fysiske symptomer:

• Høy puls
• Svette
• Skjelving
• Pustevansker
• Svimmelhet
• Kvalme
• Magekramper
• Muskelspenninger
• Hodepine

Det er viktig å være klar over, både for andres og egen del, at 10% av tilfellene med akutt stress kan føre til ufrivillig avføring og vann-avlatning.
En av ti vil kunne opplevde dette, noe som er en veldig vanskelig situasjon for den som utsettes for det; en ekstra stress-belastning.

Emosjonelle og psykologiske symptomer: (Psykosomatiske)

• Angst
• Panikk
• Frykt
• Sjokk (Psykisk sjokk)
• Forvirring
• Lammelse
• Følelse av uvirkelighet
• Konsentrasjonsvansker
• Mareritt
• Tilbaketrekning fra aktiviteter

Atferdssymptomer:

• Rastløshet
• Agitasjon
• Aggresjon
• Unngåelsesatferd
• Overdreven vakt/vaktsomhet
• Søvnproblemer

Det er viktig å merke seg at ikke alle som opplever en stressende hendelse vil få en ASR.
Noen mennesker kan bare oppleve noen få av symptomene, mens andre kan oppleve alle symptomene i stor grad.
Symptomene på ASR kan vare fra noen timer til noen dager, men de går vanligvis over av seg selv.

I tillegg til de generelle symptomene beskrevet ovenfor, kan barn og unge vise noen forskjellige symptomer på ASR. Disse inkluderer:
Gråt
Klamring til omsorgspersoner
Tilbaketrekning fra aktiviteter
Frykt for å være alene
Aggresjon
Regresjon i atferd

ReSTART er en drill bestående av seks enkle steg som kan gjennomføres på 60 sekunder for å få en person ut av akutt stressreaksjon.

ReSTART - En militær drill for psykisk førstehjelp
ReSTART er en enkel og effektiv drill bestående av seks trinn som kan brukes for å hjelpe en person som er i en akutt stressreaksjon.

Den er utviklet av Forsvarets sanitet og kan brukes av alle, uansett bakgrunn eller erfaring.
Målet med drillen er å roe ned personen, hjelpe dem å gjenvinne fokus og kontroll, og gi dem støtte til å håndtere den stressende situasjonen.

De seks trinnene i ReSTART-drillen er:

1.  Respekter:

• Nærm deg personen på en rolig og vennlig måte.
• Introduser deg selv og forklar at du er der for å hjelpe.
• Spør om du kan sette deg ned med dem.

2.  Evaluer:

• Snakk med personen for å få en forståelse av hva som har skjedd og hvordan de føler seg.
• Vær oppmerksom på tegn på akutt stressreaksjon, such as:
  • Høy puls
  • Svetting
  • Skjelving
  • Pustevansker
  • Svimmelhet
  • Forvirring
  • Lammelse
  • Angst
  • Panikk

3.  Stabiliser:

• Hjelp personen å roe seg ned ved å fokusere på pusten og bruke avspenningsteknikker. (Combat Tactical brething/Box breathing)
• Snakk med en rolig og betryggende stemme.
• Unngå å dømme eller kritisere personen.

4.  Assister:

• Finn ut om personen har behov for umiddelbar hjelp, for eksempel medisinsk behandling eller transport.
• Tilby praktisk hjelp, for eksempel å finne et trygt sted å sitte eller hente vann.

5.  Trygghet:

• Forsikre personen om at de er trygge og at noen bryr seg om dem.
• Fjern eventuelle farer fra omgivelsene.
• Bli hos personen til de føler seg tryggere.

6. Transport:

• Vurder om personen trenger videre profesjonell hjelp.
• Hjelp dem å komme i kontakt med en psykolog eller annen relevant fagperson.
• Følg opp med personen i etterkant for å se hvordan de har det.

Det er viktig å huske at ReSTART-drillen er et verktøy som skal brukes til å gi førstehjelp til personer i akutt stressreaksjon.
Den er ikke ment å erstatte profesjonell psykologisk hjelp.

Praktisk beredskap 34. AAD After action debrife

Jeg har tatt for meg den beredskapsmesige viktigheten av After Action Review og After Action Review og After Action Report (AAR)  tidligere. Denne gangen skal jeg skrive rundt viktigheten av AAD og EAD.

En After Action debrif (AAD), sivilt en etter-handling debriefing (EAD), er en strukturert samtale som holdes etter en beredskapssituasjon eller en kritisk hendelse. Målet med AAD er å:

• Samle inn informasjon om hva som skjedde under hendelsen, hva som fungerte bra og hva som kunne ha blitt gjort bedre.
• Identifisere læringspunkter som kan brukes til å forbedre beredskapen og håndteringen av fremtidige hendelser.
• Gi de involverte en mulighet til å dele sine erfaringer og bearbeide eventuelle traumer eller stress de har opplevd.

AAD er viktig for alle involverte i håndteringen av en beredskapssituasjon, inkludert:

• Førsteinnsats- mannskaper
• Førstehjelpere
• Ledelse
• Beslutningstakere
• Pårørende

Ved å gjennomføre en AAD kan man:

• Forbedre beredskapen og håndteringen av fremtidige hendelser.
  Informasjon og lærings-punkter fra AAD skal brukes til å utvikle nye prosedyrer, trene personell og forbedre kommunikasjon og koordinering.
• Redusere risikoen for ulykker og skader.
  Ved å lære av feil som ble gjort under en hendelse, vil en forhindre at de samme feilene blir gjort igjen.
• Støtte de involverte. AAD skal gi de involverte en mulighet til å dele sine erfaringer og bearbeide eventuelle traumer eller stress de har opplevd.
  Dette vil bidra til å forhindre utvikling av posttraumatisk stresslidelse (PTSD) og andre psykiske helseproblemer.

Det er viktig at AAD gjennomføres på en måte som er trygg og støttende for alle involverte.
Samtalen skal ledes av en erfaren fasilitator som har kunnskap om beredskap og krisehåndtering.

Her er noen tips for å gjennomføre en vellykket AAD:

• Start med en runde der alle kan introdusere seg og si litt om sin rolle under hendelsen.
• Skap en trygg og støttende atmosfære der folk føler seg komfortable med å dele sine erfaringer.
• Hold deg til fakta og unngå å legge skyld på noen.
• Fokus på læring og forbedring, ikke på å kritisere.
• Avslutt samtalen med en oppsummering av de viktigste læringspunktene og en plan for hvordan man skal gå videre.

AAD er et verdifullt verktøy som kan brukes til å forbedre beredskapen og håndteringen av fremtidige hendelser, og for å støtte de involverte. Ved å gjennomføre en AAD på en måte som er trygg og støttende, kan man sikre at alle får mest mulig ut av denne viktige læringsprosessen.

After Action Debrif skal være i tillegg til en After Action Reviewe.

En etter-aksjonsgjennomgang (AAR) er en formell eller uformell prosess for å evaluere en beredskapshendelse for å identifisere hva som gikk bra, hva som kunne ha gått bedre, og hva som kan læres for å forbedre håndteringen av fremtidige hendelser.

AARer er viktige av flere grunner:

Forbedring av beredskap:
Ved å identifisere styrker og svakheter i beredskapsplaner og prosedyrer, vil en AARer bidra til å forbedre organisasjonens evne til å håndtere fremtidige hendelser.

Læring av erfaringer:
AARer gir en mulighet for å lære av både positive og negative erfaringer fra en hendelse.
Denne læringen skal brukes til å forbedre opplæring, øvelser og utstyr.

Ansvarliggjøring:
AARer skal bidra til å sikre at alle involverte i en hendelse tar ansvar for sine handlinger.

Forebygging av fremtidige hendelser:
Ved å identifisere potensielle farer og risikoer vil AARer bidra til å forhindre at lignende hendelser skjer i fremtiden.

Forbedret kommunikasjon og samhandling:
AARer vil bidra til å forbedre kommunikasjon og samhandling mellom forskjellige avdelinger og organisasjoner involvert i beredskap.

Psykologisk støtte:
AARer vil gi en mulighet for de involverte i en hendelse til å bearbeide sine opplevelser og få psykologisk støtte.

Juridisk bevis: I noen tilfeller kan AARer brukes som juridisk bevis.

Det er viktig å merke seg at AARer ikke skal brukes til å straffe enkeltpersoner eller organisasjoner. Formålet med en AAR er å lære av en hendelse og forbedre beredskapen for fremtiden.

AARer kan variere i format og omfang avhengig av størrelsen og kompleksiteten til hendelsen.
De kan gjennomføres av interne team eller av eksterne konsulenter.

Uansett hvordan en AAR gjennomføres, er det viktig at den er inkluderende og involverer alle relevante parter. AAR-prosessen skal være åpen og ærlig, og alle skal føle seg komfortable med å dele sine erfaringer.

Ved å følge disse retningslinjene vil AARer være et verdifullt verktøy for å forbedre beredskapen og forhindre fremtidige hendelser.

Hovedforskjellen mellom en etter-aksjonsgjennomgang (AAR) og en etter-aksjonsdebriefing (debrief):

Formål:

• AAR: Fokuserer på å forbedre fremtidige prestasjoner ved å identifisere læringspunkter og forbedringsmuligheter.
• Debrief: Fokuserer på å bearbeide følelser og stress etter en hendelse, og for å gjenopprette normal funksjon.

Struktur:

• AAR: Mer formell og strukturert, med en klar agenda og definierte roller for deltakere.
• Debrief: Mer uformell og fleksibel, med fokus på åpen deling av erfaringer og følelser.

Fokus:

• AAR: Fokuserer på handlinger og beslutninger, og hvordan de kan forbedres.
• Debrief: Fokuserer på individuelle opplevelser og følelsesmessige reaksjoner.

Deltakere:

• AAR: Involverer vanligvis alle som var involvert i hendelsen, samt ledere og andre relevante personer.
• Debrief: Kan involvere et utvalg av deltakere, avhengig av type hendelse og behov.

Tidspunkt:

• AAR: Gjennomføres vanligvis kort tid etter at hendelsen har skjedd, mens minnet fortsatt er friskt.
• Debrief: Kan gjennomføres umiddelbart etter en hendelse, eller senere når behovet oppstår.

Sammendrag:

Egenskap	Etter-aksjonsgjennomgang (AAR)	Etter-aksjonsdebriefing (Debrief) (AAD)
Formål	Forbedre fremtidige prestasjoner	Bearbeide følelser og stress
Struktur	Formell og strukturert	Uformell og fleksibel
Fokus	Handlinger og beslutninger	Individuelle opplevelser og følelsesmessige         reaksjoner
Deltakere	Alle involverte	Utvalg av deltakere
Tidspunkt	Kort tid etter hendelsen	Umiddelbart eller senere

Eksempler:

• AAR: En militær enhet gjennomfører en AAR etter en øvelse for å identifisere områder for forbedring i taktikk og kommunikasjon.
• Debrief: Et kriseteam gjennomfører en debrief med ofre og familier etter en naturkatastrofe for å hjelpe dem med å håndtere traumet.

Husk at både AAR og debrief er verdifulle verktøy for å lære av erfaringer og forbedre ytelsen.
Hvilket verktøy som er best egnet avhenger av de spesifikke omstendighetene.

Praktisk beredskap 33. Kommunikasjon og koordinering

Jeg har nevnt ordene kommunikasjon og koordinering utallige ganger  under blant annet praktisk beredskap. Dette gjør jeg selvfølgelig fordi kommunikasjon og koordinering er et ekstremt viktig element innen beredskap.
Denne gangen skal jeg gå litt i dybden rundt kommunikasjonsmidlene mellom operasjonelt og taktisk beredskapsnivå i håndteringen av en beredskapssituasjon; kommunikasjon over mobiltelefon og ved radiokommunikasjon for å sikre koordinering av innsats.

Mobiltelefoner og radiosamband er viktige kommunikasjonsmidler for koordinering på et skadested av flere grunner:

Rask og effektiv kommunikasjon:
Mobiltelefoner og radiosamband gir rask og effektiv kommunikasjon mellom personer på et skadested. Dette er avgjørende for å koordinere innsatsen til redningsmannskaper, dele informasjon og ta raske beslutninger.

Pålitelig kommunikasjon:
Mobiltelefoner og radiosamband er pålitelige kommunikasjonsmidler som fungerer selv i områder med begrenset eller ingen mobildekning.
Dette er viktig i tilfelle av naturkatastrofer eller andre hendelser som kan forstyrre normal kommunikasjon.

Bred rekkevidde:
Mobiltelefoner og radiosamband har en bred rekkevidde, slik at de kan brukes til å kommunisere med personer over et stort område.
Dette er viktig for å koordinere innsatsen til redningsmannskaper fra forskjellige etater.

Handsfree kommunikasjon:
Mobiltelefoner og radiosamband gir handsfree kommunikasjon, noe som frigjør hendene til redningsmannskaper slik at de kan fokusere på oppgavene sine.
Dette er viktig i en nødssituasjon der det er viktig å handle raskt og effektivt.

Mulighet for gruppekommunikasjon:
Mobiltelefoner og radiosamband kan brukes til gruppekommunikasjon, slik at redningsmannskaper kan kommunisere med hverandre i grupper.
Dette er nyttig for å koordinere innsatsen til team som jobber med forskjellige oppgaver.

Mulighet for å sende bilder og videoer:
Mobiltelefoner kan brukes til å sende bilder og videoer, noe som kan gi redningsmannskaper verdifull informasjon om situasjonen på et skadested.
Dette vil være nyttig for å vurdere omfanget av skadene og planlegge redningsarbeidet.

Mulighet for å spore posisjon:
Mobiltelefoner kan brukes til å spore posisjonen til redningsmannskaper, noe som vil være nyttig for å koordinere innsatsen og sikre at alle er trygge.

I tillegg til disse fordelene, er mobiltelefoner og radiosamband ofte bærbare og enkle å bruke, noe som gjør dem til et praktisk kommunikasjonsmiddel for redningsmannskaper.

Det er viktig å merke seg at det er andre kommunikasjonsmidler som kan brukes på et skadested, for eksempel håndsignaler og megafoner. Mobiltelefoner og radiosamband er imidlertid ofte det beste alternativet for effektiv og pålitelig kommunikasjon.

Den beredskapsmessige hovedforskjellen ved bruk av mobiltelefon kontra radiosamband under en beredskaps-hendelse er:

Pålitelighet:

• Mobiltelefoner:
  I en beredskaps-hendelse kan mobilnettverk bli overbelastet eller utilgjengelige på grunn av strømbrudd, skader på infrastruktur eller økt trafikk.
  Dette kan føre til at mobiltelefoner blir ubrukelige for kommunikasjon.
• Radiosamband: Radiosambands-systemer er designet for å fungere selv under beredskaps-hendelser.
  De har ofte sin egen strømforsyning og infrastruktur, og de er ikke avhengige av mobilnettverk. Dette gjør dem til et mer pålitelig kommunikasjonsmiddel i krisetider.

Dekningsområde:

• Mobiltelefoner:
  Mobiltelefoner har vanligvis et bredt dekningsområde, men dette kan variere avhengig av operatør og beliggenhet.
  I områder med begrenset eller ingen dekning kan mobiltelefoner være ubrukelige; feks i kjellere, tunneler, underjordiske bunkere etc.
• Radiosamband:
  Radiosamband har et mer begrenset dekningsområde sammenlignet med mobiltelefoner. Rekkevidden avhenger av typen radiosamband og terrenget, men innenfor sitt dekningsområde er radiosamband vanligvis mer pålitelige enn mobiltelefoner.

Sikkerhet:

• Mobiltelefoner:
  Mobiltelefonkommunikasjon kan være utsatt for avlytting.
• Radiosamband:
  Radiosamband kan krypteres for å sikre sikker kommunikasjon.
  Dette gjør dem til et mer sikkert kommunikasjonsmiddel for sensitiv informasjon.

Funksjonalitet:

• Mobiltelefoner:
  Mobiltelefoner tilbyr et bredt spekter av funksjoner i tillegg til kommunikasjon, for eksempel tekstmeldinger, e-post, Internett og GPS.
• Radiosamband:
  Radiosamband er primært designet for kommunikasjon.
  De tilbyr vanligvis få eller ingen tilleggsfunksjoner, men mye av det avanserte radiosambandet som f.eks. TETRA-radioterminaler fungerer både som radioterminal i nettet (TMO), som radio utenom nettet (DMO) og som smarttelefon med tekstmeldinger, e-post, Internett og GPS.

Kostnad:

• Mobiltelefoner:
  Mobiltelefoner kan være dyre å kjøpe og bruke, avhengig av abonnementsavtale.
• Radiosamband:
  Radiosamband kan være dyre å kjøpe, men de har vanligvis lave bruks-kostnader.

Hvilket kommunikasjonsmiddel som er best egnet for en beredskaps-hendelse avhenger av de spesifikke behovene til situasjonen.

For eksempel:

• Hvis du trenger å kommunisere med noen over et stort område eller i et område med begrenset dekning, kan radiosamband være et bedre alternativ.
• Hvis du trenger å kommunisere med noen raskt og enkelt, eller hvis du trenger å bruke andre funksjoner som tekstmeldinger eller e-post, kan mobiltelefon være et bedre alternativ.

Det er viktig å ha tilgang til både mobiltelefoner og radiosamband for å være godt forberedt på en beredskaps-hendelse, så et robust beredskapssystem utstyrer sine innsatsmannskaper med både radioterminaler og mobiltelefon.

Praktisk beredskap 32. Risiko og retardasjon

Beredskapssystem er et helhetlig system som krever at andre fagmiljøer involveres og jobber tett sammen med de beredskapsansvarlige.
Her under ligger fagkunnskap og støtte fra IT-mannskaper, samband og radio-spesialister, logistikkavdelinger, sikkerhetsstaber og  tekniske avdelinger; med flere.
Med andre ord er ikke beredskap et isolert fagfelt, men et fag som skal omfatte alle deler av en bedrift.

Risiko og retardasjon i beredskap

Risiko i beredskap refererer til sannsynligheten for at en uønsket hendelse kan inntreffe og de potensielle negative konsekvensene av en slik hendelse.
Det handler om å identifisere, analysere og vurdere potensielle trusler og farer, og å ta nødvendige forholdsregler for å redusere sannsynligheten for at de inntreffer, eller for å minimere skadene hvis de gjør det.

Retardasjon i beredskap handler om å forsinke eller forhindre utviklingen av en uønsket hendelse, eller å begrense omfanget av skadene når den inntreffer.
Det kan involvere en rekke tiltak, for eksempel:

• Evakuering: Fjerne mennesker fra et truet område for å beskytte dem mot fare.
• Innesperring: Begrense tilgang til et område for å forhindre spredning av farlige stoffer eller for å beskytte sensitive områder.
• Varsling: Informere befolkningen om en potensiell fare og gi dem instruksjoner om hva de skal gjøre.
• Slokkingsarbeid: Bekjempe branner eller andre typer ulykker.
• Redningsarbeid: Hente ut personer som er fanget i et farlig område.

Risiko og retardasjon er to viktige sider av beredskapsplanlegging og -respons.
Ved å forstå og håndtere begge disse aspektene kan man bedre beskytte liv, eiendom og miljøet mot uønskede hendelser.

Ovennevnte retardasjoner benyttes taktisk for å forsinke utvikling og redusere risiko; samt for å skape et skadested hvor en sitter igjen med et håndterlig scenario uten for mange forstyrrelse-momenter og fare for eskalering av situasjonen.

Begrepet retardasjon og risiko benyttes også som et negativt begrep i beredskapsarbeidet i den forståelse at det er årsaker som forstyrrer og forhindrer utvikling av et beredskapssystem, ting som forringer kvaliteten på helheten i beredskapen.

Negativ retardasjon i beredskap: Planlegging og gjennomføring

Forsinkelser i beredskap kan oppstå på forskjellige stadier, både i planleggingsfasen og under selve håndteringen av en hendelse.
Jeg har satt opp fasene hvor dette kan skje, og årsakene til at de skjer:

Planleggingsfasen:

• Manglende risikovurdering:
  En grundig risikovurdering er avgjørende for å identifisere potensielle trusler og hendelser, samt for å utvikle effektive beredskapsplaner.
  Manglende kartlegging av risiko vil føre til at man ikke er forberedt på kritiske hendelser, noe som vil forsinke den nødvendige responsen.
• Ufullstendige eller uøvede planer:
  Beredskapsplaner må være detaljerte, oppdaterte og tilpasset den spesifikke konteksten.
  Manglende testing og øving av planer vil føre til forvirring, forsinkelser og ineffektiv håndtering under en hendelse.
• Dårlig kommunikasjon og koordinering:
  Effektiv kommunikasjon og koordinering mellom involverte parter er avgjørende for en rask og koordinert respons.
  Manglende kommunikasjon vil føre til forsinkelser, misforståelser og duplisering av innsats.
• Utilstrekkelig tilgang til ressurser:
  Begrensede ressurser, som personell, utstyr og finansiering, vil hindre beredskapsforberedelser og forsinke responsen under en hendelse.

Gjennomføring av håndtering:

• Dårlig ledelse og beslutningstaking:
  Ineffektiv ledelse og forsinket beslutningstaking vil føre til at verdifull tid går tapt og at man mister kontroll over situasjonen.
• Manglende kommunikasjon og koordinering:
  Dårlig kommunikasjon og koordinering under en hendelse vil føre til forvirring, forsinkelser og ineffektiv innsats.
• Tekniske feil og svikt:
  Svikt i utstyr eller kommunikasjons-infrastruktur/samband vil hindre responsen og forsinke redningsaksjoner.
• Uforutsette hendelser:
  Uforutsette hendelser, som for eksempel ekstreme værforhold eller komplekse skadesituasjoner, vil forsinke responsen og kreve tilpasning av planer.

Det er særdeles viktig å hindre at sånne retardasjoner ikke skjer, og for å forhindre dette er det  ekstremt viktig å ta seg tid til, og benytte systematikk, for  å utføre kvalitetsarbeid i alle ledd:

1. Gjennomføre grundige risikovurderinger.
2. Utvikle detaljerte, oppdaterte og øvde beredskapsplaner.
3. Etablere effektiv kommunikasjon og koordinering mellom involverte parter. (Sambands-prosedyrer)
4. Sikre tilstrekkelig tilgang til ressurser.
5. Utdanne og trene personell i beredskaps-prosedyrer.
6. Teste og øve på beredskapsplaner regelmessig.
7. Ha en klar kommandostruktur og beslutningsprosess.
8. Etablere robuste kommunikasjons- og IT-systemer.
9. Være forberedt på uforutsette hendelser.

Ved å ta disse forholdsreglene vil man øke beredskapens evne til å reagere raskt og effektivt på uforutsette hendelser, og dermed minimere skader og redde liv.

Interne systemer for å oppdage og hindre retardasjon i risikovurdering

For å effektivt oppdage og hindre forsinkelser i risikovurdering innen beredskap, er det nødvendig å implementere robuste interne systemer.
Disse systemene kan kategoriseres i tre hovedområder:

1. Datasamling og analyse:

• Etablering av et sentralt system for innsamling og lagring av relevant data om potensielle trusler og hendelser.
  Dette vil inkludere data fra interne kilder (f.eks. vedlikeholdsplaner, ulykkesstatistikk), eksterne kilder (f.eks. værmeldinger, trusselvurderinger fra myndigheter) og åpen kildekode (f.eks. sosiale medier, nyhetsrapporter).
• Utvikling av analyseverktøy for å identifisere mønstre, trender og avvik i dataene.
  Dette kan inkludere statistiske analyser, maskinlæring og datavisualisering.
• Implementering av et system for varsling og varsling for å identifisere og flagge potensielle risikoer som krever videre undersøkelse.

2. Risikovurdering og planlegging:

• Etablering av en standardisert prosess for risikovurdering med klare kriterier for å vurdere sannsynligheten og konsekvensene av potensielle trusler og hendelser.
• Utvikling av et system for å dokumentere risikovurderinger og beredskapsplaner.
  Dette kan inkludere digitale verktøy for å kartlegge risikoer, tildele ansvar og definere handlingsalternativer.
• Implementering av en prosess for regelmessig oppdatering av risikovurderinger og beredskapsplaner basert på ny informasjon og endrede omstendigheter.

3. Kommunikasjon og koordinering:

• Etablering av klare kommunikasjonskanaler for å dele risikovurderinger, varsler og beredskapsplaner med relevante aktører. Dette kan inkludere interne kommunikasjons-plattformer, varslingssystemer og kontaktpersoner for forskjellige avdelinger og eksterne partnere.
• Utvikling av en prosess for å koordinere beredskaps-aktiviteter mellom involverte parter. Dette kan inkludere regelmessige møter, øvelser og etablering av en kommandostruktur.
• Implementering av et system for å spore fremdrift og evaluere effektiviteten av risikovurdering og beredskapsplanlegging.

Forbedring av interne systemer:

• Regelmessig gjennomgang og revisjon av interne systemer for å sikre at de er oppdaterte, effektive og tilpasset organisasjonens behov.
• Involvering av relevante aktører i utviklingen og implementeringen av interne systemer for å sikre at de er brukervennlige og relevante.
• Tilby opplæring og veiledning til brukere av interne systemer for å sikre at de har kunnskapen og ferdighetene som er nødvendige for å bruke dem effektivt.

Ved å implementere robuste interne systemer for risikovurdering, vil beredskapsorganisasjoner effektivt oppdage og hindre forsinkelser, noe som fører til en mer effektiv og proaktiv tilnærming til beredskap.

Praktisk beredskap 31. Optimalisering av mannskaps-ressurser

Innen beredskap er de fire viktigste spørsmålene du som beredskapsleder alltid må stille deg når det gjelder  mannskaps-ressurser:

1. Hvor mye mannskaps-resurser trenger jeg for å løse oppdraget?
2. Hva har jeg av tilgjengelige mannskaps-ressurser her og nå?
3. Når kan jeg tidligst få inn reservemannskaper?
4. Hvordan løser jeg på best mulig måte de akutte oppgavene med de ressursene jeg har tilgjengelig nå?

Disse fire spørsmålene må du som planlegger av beredskapssystemer stille deg både i den strategiske planleggingen av tiltakskort og i selve håndteringen av den operasjonelle og taktiske håndteringen av en beredskapssituasjon.

Optimalisere mannskaps-ressurser i beredskapssituasjoner:

1. Behov for mannskap:

• Vurder omfanget av hendelsen, kritiske funksjoner og nødvendige oppgaver.
• Bruk scenarioplanlegging og risikoanalyse for å estimere behovet for mannskap.
• Ta hensyn til tilgjengelige ressurser, kompetansekrav og skiftordninger.

2. Tilgjengelige ressurser:

• Du må kartlegge alle interne og eksterne mannskaps-ressurser, inkludert primær- og sekundærpersonell.
• Vurder kompetanse, ferdigheter, erfaring og tilgjengelighet av mannskapet.
• Bruk mannskaps-administrasjonssystemer for å spore ressurser og tilgjengelighet. 

3. Reservemannskaper:

• Etabler en strategi for å aktivere reservemannskaper raskt og effektivt.
• Ha klare kommunikasjons-planer for å varsle og mobilisere reservepersonell.
• Tren reservemannskaper regelmessig for å sikre beredskap og kompetanse.

4. Effektiv ressursbruk:

• Prioriter akutte oppgaver basert på kritisk-het/kritikalitet og tidspress.
• Optimaliser ressursallokering ved å bruke verktøy for planlegging og prioritering.
• Vurder bruk av fleksibel arbeidstid, overtid og teamarbeid for å øke kapasiteten.

5. Tilgjengelige ressurser:

• Vurder nøye alle tilgjengelige ressurser, både interne og eksterne.
• Inkluder materiell, utstyr, infrastruktur og støttefunksjoner i vurderingen.
• Vurder behovet for ekstern støtte fra andre organisasjoner eller myndigheter.

Ekstra råd:

• Kommuniser transparent og effektivt med mannskapet om ressurssituasjonen.
• Vær fleksibel og tilpasningsdyktig for å håndtere uforutsette hendelser.
• Lær av erfaringer og forbedre beredskapsplaner kontinuerlig.

Effektiv mannskaps-styring er avgjørende for å håndtere beredskapssituasjoner på en effektiv og god måte.
Ved å nøye planlegge, kartlegge ressurser og implementere effektive strategier vil man sikre at man har de nødvendige midlene til å håndtere enhver krise.

Konsekvensene ved for få ressurser til å håndtere en beredskapssituasjoner

Dersom du som beredskapsansvarlig ikke har planlagt med, eller  ikke har fått gehør i bedriften, for nok ressurser for å håndtere de ulike krisene som planverket dekker, og du må håndtere skarpe situasjoner med minimalt av mannskaps-ressurser, vil dette få en rekke negative konsekvenser:

1. Sviktende håndtering av krisen:

• Uten tilstrekkelige ressurser vil det bli vanskelig, eller umulig ,å håndtere krisen effektivt.
  Dette vil føre til tap av liv, skader, ødeleggelser og store økonomiske tap.
• Nødvendige evakueringer, redningsaksjoner, materiellforsyning og annen kritisk bistand vil bli forsinket eller forhindret.

2. Økt risiko for sekundærulykker:

• Mangel på mannskap vil føre til at man ikke klarer å sikre rammede områder eller ta nødvendige forholdsregler for å forhindre sekundærulykker.
  Dette vil forverre krisesituasjonen og føre til ytterligere tap og lidelser.

3. Redusert tillit til beredskaps-systemet:

• Dersom beredskaps-systemet ikke er i stand til å håndtere en krise på en effektiv måte, vil det føre til tap av tillit fra innsatsmannskapene, nødetatene som det samvirkes med og omgivelsene.
  Dette vil gjøre det vanskeligere å håndtere fremtidige kriser og skape panikk og usikkerhet.

4. Psykologiske traumer:

• Både for beredskapspersonell og for de rammede vil mangel på tilstrekkelige ressurser fort føre til psykologiske traumer og langvarige negative effekter.

5. Ansvar og juridiske konsekvenser:

• I verste fall vil manglende beredskapsplanlegging og håndtering av en krise med for få ressurser medføre juridiske konsekvenser for de ansvarlige.

Forebygging:

For å unngå disse negative konsekvensene er det avgjørende å planlegge nøye for å håndtere ulike krisesituasjoner. Dette inkluderer å:

• Kartlegge mulige trusler og risikoer.
• Utvikle planer for å håndtere ulike typer kriser.
• Sikre tilstrekkelige ressurser, både mannskap og materiell.
• Trene beredskapspersonell regelmessig.
• Etablere gode kommunikasjons-planer.
• Samarbeide med andre organisasjoner og myndigheter.

Ved å ta nødvendige florhåndsregler vil man sikre at beredskaps-systemet er i stand til å håndtere kriser på en effektiv måte og minimere de negative konsekvensene for liv, helse og omgivelser.

Hvorfor er god trening av innsatsmannskap i håndtering av beredskapssituasjoner med begrensede ressurser viktig?

Å trene innsatsmannskap i å håndtere beredskapssituasjoner med begrensede ressurser er av avgjørende betydning av flere grunner:

1. Realistisk scenario:
I en reell beredskapssituasjon er det ikke alltid at alle planlagte ressurser er tilgjengelige.
Uforutsette hendelser, mangel på personell eller materiell, eller logistikk-utfordringer vil kunne føre til at man må håndtere krisen med begrensede midler.

2. Økt effektivitet og fleksibilitet:
Godt trente innsatsmannskaper vil tilpasse seg skiftende situasjoner og håndtere kriser på en effektiv måte, selv med begrensede ressurser.
De vil kunne prioritere oppgaver, improvisere og finne kreative løsninger for å oppnå best mulig resultat.

3. Redusert stress og bedre beslutningstaking:
Ved å være forberedt på å håndtere kriser med begrensede ressurser, blir innsatsmannskaper bedre rustet til å håndtere stress og ta raske og velinformerte beslutninger under press.

4. Økt moral og selvtillit:
Å vite at de har ferdighetene til å håndtere vanskelige situasjoner med begrensede midler, vil gi innsatsmannskaper en følelse av kontroll, økt moral og selvtillit.
Dette vil være avgjørende for å opprettholde en positiv innstilling og effektivt håndtere krisen.

5. Forbedret beredskap:
Gjennom regelmessig trening av innsatsmannskaper i håndtering av beredskapssituasjoner med begrensede ressurser, styrkes den generelle beredskapen .
Dette bidrar til å sikre at man er bedre rustet til å håndtere uforutsette hendelser og minimere de negative konsekvensene.

Hva må slik trening omfatte?

Effektiv trening av innsatsmannskaper i håndtering av beredskapssituasjoner med begrensede ressurser må omfatte følgende elementer:

1. Teoretisk kunnskap:
Innsatsmannskaper må ha en god forståelse av prinsippene for beredskapsplanlegging, ressursallokering, prioritering og beslutningstaking under press.

2. Praktiske øvelser:
Realistiske simulerings-øvelser og scenariobaserte treninger er avgjørende for å gi innsatsmannskaper praktisk erfaring med å håndtere kriser med begrensede ressurser.

3. Problemløsning og improvisasjon:
Treningen må fokusere på å utvikle innsatsmannskapenes evne til å tenke kreativt, finne alternative løsninger, prioritere de riktige handlingene som må løses først, og improvisere når nødvendige ressurser ikke er tilgjengelige.

4. Stresshåndtering og kommunikasjon:
Det er viktig å trene innsatsmannskaper i å håndtere stress og ta raske beslutninger under press. Kommunikasjonsevne og evnen til å samarbeide effektivt i et team er avgjørende.

5. Evaluering og læring:
Regelmessig evaluering av treningen er viktig for å sikre at den er effektiv og relevant.
Lærdommer fra øvelser og reelle kriser må brukes til å forbedre treningen kontinuerlig.

Ved å investere i god trening av innsatsmannskaper i håndtering av beredskapssituasjoner med begrensede ressurser, vil man sikre en mer robust og effektiv beredskap som er bedre rustet til å håndtere uforutsette hendelser og minimere de negative konsekvensene for liv, helse og omgivelser.

Praktisk beredskap 30. Gjentatte kontraordre

Kronisk helsefare

La meg først av alt vektlegge hvor viktig det er å skille mellom å justere kurs og det å endre målet når en plan for en håndtering av en krise er iverksatt.

Ingen planer kan bli perfekte. Uventede endringer i situasjonen, eskalering av situasjonen, endrede vær-forhold og manglende ressurser er av de tingene som gir behov for å justere i håndtering-planen noe for å oppnå full effekt ut av håndteringen.
Dette er både nødvendig og forventet.

Ordre fra toppen som bryter med planen for håndtering i den grad at målet for håndteringen endres i den grad at det medfører store allokeringer av ressurser og virkemiddel, langt utenfor de forhånds-trente og øvede tiltakskortene er en graverende endring for de som står i det å håndtere situasjonen; og dersom slike kontraordre følger hverandre så skaper de problemer for gjennomføringen.

Spesielt skadelig blir det når gitte kontraordre skyldes krangel mellom mannskapene på strategisk nivå og på støttenivåene til de operasjonelle og taktiske mannskapene med bakgrunn av at de ikke forstår det reelle situasjonsbildet; manglende situasjonsforståelse.

Ett reellt eksempel på en slik setting fra 2023 var under håndtering av brann i en nabobygning til et underjordisk drifts- anlegg, hvor øverste leder neglisjerte planverket for håndtering og nektet å ta inn spesialist-råd rundt hvordan nedkjølte gasser trenger ned i det underjordiske anlegget, hvordan blokkerte nødutganger ut til det fri påvirker personsikkerheten, og uten å lytte til de taktiske mannskapene inne på objektet ; og ikke minst hvordan fortsatt drift på anlegget ble prioritert fremfor å stenge det ned og sikre personene som oppholdt seg der og de som måtte utføre oppgaver i anlegget uten tilgang til nødvendig beskyttelsesutstyr.
Det var bare ukyndig og ufortjent flaks som gjorde at ingen ble livsvarig skadet og drept i løpet av de dagene som det underjordiske anlegget ble driftet, men bare ble akutte skader med forholdsvis kortvarige konsekvenser; om en ser bort fra senvirkninger.

Så forfriskende det er å komme seg vekk, og bort til omgivelser der profesjonelle mennesker gjør sitt beste, mens lederne, og de som burde tjene som eksempler, krangler og kjekler om sin posisjon og mangler mot til å fatte beslutninger på bakgrunn av andres ekspert-råd.
Oberst Jargren.

Forskjellen mellom en kontraordre og en nødvendig justering av håndteringen i en krisesituasjon

Både kontraordrer og nødvendige justeringer av håndteringen kan være nødvendige i en krisesituasjon, men de representerer to forskjellige konsepter:

Kontraordre:

1. En direkte ordre som motsier en tidligere gitt ordre.
2. Gis vanligvis av en overordnet til en underordnet.
3. Kan ha betydelige konsekvenser for krisen og involverte personer.
4. Krever nøye vurdering og begrunnelse før iverksettelse.

Nødvendig justering av håndteringen:

1. En endring i håndteringen av krisen basert på nye opplysninger eller endrede omstendigheter.
2. Kan gjøres av alle involverte i krisen, avhengig av situasjon og ansvarsområde.
3. Ofte mindre omfattende enn en kontraordre.
4. Kan være nødvendig for å sikre effektiv håndtering av krisen.

Eksempler:

• Kontraordre:
  En brannsjef beordrer brannmennene til å evakuere en brennende bygning.
  En overordnet brannsjef gir deretter en kontraordre og beordrer brannmennene til å gå inn i bygningen igjen for å redde en person som er fanget.
• Nødvendig justering av håndteringen:
  En legeteam behandler en pasient for et hjerteinfarkt.
  Under behandlingen oppdager de at pasienten også har en allergi mot et av medisinene de har gitt. Legene justerer deretter håndteringen av pasienten for å ta hensyn til allergien.

Både ved kontraordre og ved justering-ordre MÅ målet være å ta den beste beslutningen for å håndtere krisen på en effektiv og sikker måte.
Beslutningen om å gi en kontraordre eller justere håndteringen av krisen må tas raskt, men nøye.
Alle involverte i krisen må være klar over den gjeldende ordren eller håndteringen.
God kommunikasjon er avgjørende for å unngå forvirring og misforståelser.

Husk at i en krisesituasjon er det viktig å handle raskt og fleksibelt.
Vær forberedt på å gi kontraordrer eller justere håndteringen av krisen basert på nye opplysninger eller endrede omstendigheter.
Prioriter alltid sikkerheten til alle involverte.

Gjentatte kontraordre
Når førsteinnsatsmannskaper utsettes for stadige kontraordrer under håndteringen av en krisesituasjon, vil det få en rekke negative konsekvenser:

Forvirring og frustrasjon:
Kontraordrer vil skape forvirring og frustrasjon blant førsteinnsatsmannskapene.
De vil føle seg usikre på hva de skal gjøre og hvem de skal lytte til.
Dette vil føre til forsinkelser i responstiden og ineffektiv håndtering av krisen.

Redusert tillit:
Kontraordrer vil undergrave tilliten til ledelsen og beslutningstakerne.
Førsteinnsatsmannskapene vil begynne å stille spørsmål ved kompetansen og evnen til de som gir ordrene. Dette vil føre til redusert moral og motivasjon, noe som vil ha en negativ innvirkning på innsatsen i krisesituasjonen.

Økt stress og angst:
Krisesituasjoner er i seg selv stressende for førsteinnsatsmannskaper.
Kontraordrer vil forverre denne stress-følelsen og angsten, noe som vil føre til dårligere beslutningstaking og økt risiko for feil.

Sikkerhetsrisiko:
I noen tilfeller vil kontraordrer føre til direkte sikkerhetsrisiko for førsteinnsatsmannskapene eller andre involverte i krisen.
For eksempel kan en kontraordre om å evakuere et område føre til at mannskapene blir utsatt for fare.

Forebygging og håndtering:
For å forhindre de negative effektene av kontraordrer er det viktig å ha et godt etablert system for kommunikasjon og koordinering under krisesituasjoner; noe som inkluderer:

1. Klart definerte roller og ansvarsområder:
   Alle involverte i krisen må vite hvem som har ansvaret for å gi ordrer og hvem de skal lytte til.
2. Effektiv kommunikasjon:
   Informasjon må deles raskt og nøyaktig mellom alle involverte parter.
3. Fleksibilitet og beslutningstaking:
   Ledere må være forberedt på å ta raske beslutninger og justere planer basert på nye opplysninger eller endrede omstendigheter.
4. Tilkobling og støtte:
   Førsteinnsatsmannskaper må ha tilgang til støtte og veiledning under og etter krisesituasjoner.

Førsteinnsatsmannskaper må ha tilgang til støtte og veiledning under og etter krisesituasjoner.

Det er også viktig å huske at kontraordrer noen ganger kan være nødvendige for å håndtere en krisesituasjon på en effektiv måte.
I slike tilfeller er det viktig at beslutningen om å gi en kontraordre er godt begrunnet og kommunisert til alle involverte.

Ved å ta disse forholdsreglene vil man bidra til å minimere de negative effektene av kontraordrer og sikre at førsteinnsatsmannskaper kan utføre sitt arbeid på en effektiv og sikker måte under krisesituasjoner.

En analyse uten handling/tiltak er meningsløs!

.                                                                      Bortkastet tid

En analyse for analysens skyld har ingen egenverdi; den er bare bortkastet tid!
For å forstå hva en beredskaps-analyse med risikoforståelse og trusselbilde er så kan en si at en skal analysere fortiden, forstå nåtiden og forutse fremtiden.
Det betyr at en skal forstå hva som har skjedd, erkjenne det som skjer og ut fra det kunne forutse hva som kan skje.

Utsagnet om at en analyse for analysens skyld har ingen egenverdi treffer kjernen av problemet med overfladiske analyser.
Å samle inn data og lage rapporter uten å knytte dem til handling og læring er bortkastet tid og ressurser.

For å forstå verdien av en beredskapsanalyse med risikoforståelse og trusselbilde, må vi gå dypere enn som så.
En effektiv analyse tar oss utover fortiden, nåtiden og fremtiden, og gir oss verktøyene vi trenger for å ta informerte beslutninger og håndtere usikkerhet.

Fortiden:
Hva har skjedd?
Vi må nøye granske tidligere hendelser, ulykker og kriser.

1. Hvilke trusler har vi møtt?
2. Hvordan har vi reagert?
3. Hva fungerte bra, og hva fungerte ikke?

Lær av fortiden:
Ved å analysere fortiden kan vi identifisere gjentatte mønstre, svakheter i systemene våre og områder der vi trenger å forbedre oss.

Nåtiden:
Hva skjer nå?
Vi må ta et grundig blikk på den aktuelle situasjonen.

1. Hvilke trusler står vi overfor akkurat nå?
2. Hvilke ressurser har vi tilgjengelig?
3. Hvilke sårbarheter er vi utsatt for?

Forstå nåtiden:
Å ha en klar forståelse av den nåværende situasjonen er avgjørende for å ta raske og effektive beslutninger når en krise oppstår.

Fremtiden:
Hva kan skje?
Vi må bruke vår kunnskap om fortiden og nåtiden til å forutsi fremtidige trusler.

1. Hvilke nye risikoer kan dukke opp?
2. Hvordan kan teknologiske fremskritt og endrede sosiale og politiske landskap påvirke trusselbildet?

Forbered deg på fremtiden:
Ved å være proaktiv og forutse fremtidige trusler vil vi kunne vi iverksette forebyggende tiltak, styrke våre systemer og være bedre rustet til å håndtere kriser.

En effektiv beredskapsanalyse handler om mer enn bare data og rapporter.

1. Det handler om å skape en kultur for læring og kontinuerlig forbedring.
2. Det handler om å ta informerte beslutninger basert på solid analyse, og om å være forberedt på å møte fremtidens usikkerheter.

Konklusjon:
En analyse uten handling er meningsløs.

En effektiv beredskapsanalyse med risikoforståelse og trusselbilde tar oss med på en reise gjennom fortiden, nåtiden og fremtiden.
Den gir oss verktøyene vi trenger for å ta kloke beslutninger, håndtere usikkerhet og bygge en mer robust og motstandsdyktig fremtid.

For at en analyse skal ha reell verdi, må den resultere i konkrete tiltak.
Det er gjennom handling at vi kan omsette innsikt til forbedringer, løse problemer og skape positive endringer.

En god analyse vil gi oss:

Innsikt:
Vi får en dypere forståelse av situasjonen, problemets kjerneårsaker og potensielle løsninger.

Prioriteringer:
Vi kan identifisere de viktigste områdene som krever handling og fokusere ressursene våre der de gir størst effekt.

Beslutningsstøtte:
Vi får et solid grunnlag for å ta informerte beslutninger basert på fakta og bevis, og ikke bare på magefølelse.

Handlingsmuligheter:
Vi får konkrete verktøy og strategier for å iverksette tiltak og skape reell endring.

Uten handling forblir analysen bare en løs teori.
Det er ved å sette analysen ut i livet at vi kan realisere dens fulle potensiale..
Uansett hvilket område analysen omhandler, beredskap, personell eller produktutvikling etc., er det avgjørende at den fører til konkrete tiltak.
Det er bare slik vi kan skape reell endring og forbedring.

Husk: En analyse er et verktøy, ikke et mål i seg selv. Den sanne verdien ligger i handlingen.

Praktisk beredskap 29. Lojalitet til din pliktfølelse

 

Lojalitet vs. pliktfølelse; en kompleks problemstilling
Når man står overfor en leder man oppfatter som helt eller delvis inkompetent, havner man i en vanskelig moralsk dilemma.

• På den ene siden har man sin pliktfølelse til jobben sin, sine kolleger og eventuelt organisasjonens mål.
• På den andre siden føler man kanskje at lojalitet til en inkompetent leder strider mot både etikk og sunn fornuft.

Du må innledningsvis ta en runde med deg selv og svare ut de fire problemstillingene under

1. Alvorlighetsgraden av inkompetansen:
   Er lederens mangler små og håndterbare, eller skaper de betydelige problemer for organisasjonen?Er lederens mangler små og håndterbare, eller skaper de betydelige problemer for organisasjonen?
2. De potensielle konsekvensene av å si imot:
   Er det risiko for represalier eller negative konsekvenser for din egen karrière hvis du tar opp problemet?
3. Mulighetene for å påvirke situasjonen:
   Kan du snakke med lederen på en konstruktiv måte, eller er det nødvendig å involvere andre instanser?
4. Din egen samvittighet:
   Hvordan føler du deg moralsk sett når du tenker på å fortsette å jobbe under en inkompetent leder?

Uansett hva du velger å gjøre, er det viktig å handle med integritet og respekt.
Du har en plikt til å ta vare på deg selv og integritet i jobben men du har også et ansvar overfor dine kolleger og organisasjonen.

Når man står overfor en leder som man oppfatter som inkompetent i en beredskapssituasjon, havner man i et dilemma mellom lojalitet og pliktfølelse.
Lojalitet til lederen er viktig, men pliktfølelsen til å beskytte seg selv, kolleger og andre under en beredskapssituasjon overskriver ofte lojalitet.

Prioriteringer i en beredskapssituasjon:

1. Sikkerhet:
   Den absolutt viktigste prioriteringen i en beredskapssituasjon er å sikre sikkerheten til alle involverte.
   Dette inkluderer deg selv, dine kolleger, og eventuelle andre som kan være i fare.
2. Effektivitet: Beredskapsarbeid krever effektiv koordinering og beslutningstaking.
   En inkompetent leder vil hindre effektiviteten og sette liv i fare ved blant annet å overprøve eller å ikke ta hensyn til etablerte beredskaps-rutiner; samt manglende vilje til å hente inn råd fra relevante fag-spesialister
3. Tillit:
   I en beredskapssituasjon er tillit avgjørende.
   En leder som mangler kompetanse vil undergrave tilliten til teamet og forhindre effektivt samarbeid.

Hva kan du gjøre som førsteinnsatspersonell?

• Vurder situasjonen:
  Vurder nøye alvorlighetsgraden av lederens inkompetanse og potensielle konsekvenser for sikkerhet og effektivitet.
• Kommuniser:
   Kommuniser dine bekymringer til andre i teamet.
  Sammen kan dere vurdere alternativer og finne en løsning.
• Følg ordre:
  Selv om du har bekymringer, er det viktig å følge ordrer fra lederen , men bare så lenge de ikke setter liv i fare.
• Rapporter bekymringer:
  Hvis du mener at lederens inkompetanse setter liv i fare, er det din plikt å rapportere bekymringene til riktig instans.
  Dette kan være en overordnet leder, en beredskaps-myndighet, eller et tilsyn.

Husk! Din plikt til å beskytte deg selv, dine kolleger og andre under en beredskapssituasjon overskriver lojalitet til en inkompetent leder.

I en beredskapssituasjon er det avgjørende å handle raskt og effektivt.
Lojalitet til en inkompetent leder vil være en hindring for dette.
Prioriter sikkerhet, effektivitet, innarbeidede beredskaps-rutiner og tillit; og ta grep for å sikre at alle involverte er trygge og at beredskapsarbeidet foregår på en optimal måte.