Praktisk beredskap 42. Chaine of comand

Chain of Command eller på norsk kommandolinje er et hierarki innen en organisasjon, spesielt innen militæret, politi og andre strukturerte organisasjoner. Det beskriver en klar linje av autoritet fra toppen av organisasjonen helt ned til de laveste nivåene.

Etter nesten femti år I beredskapsfaget som G3 Operasjonsoffiser, og som beredskapsrådgiver, så har jeg jevnlig kommet over tilfeller med dårlig beredskapsarbeid hos samarbeidspartnere hvor unnskyldningen for utelatt eller dårlig håndverk er: Chanel og comand; toppledelsen manglende vilje til prioritering og fokus.

Beredskap koster, og de beredskapsledere som ikke trasser slike toppledere koster samfunnet ekstra dyrt.
Beredskap er en særdeles viktig sikkerhet og samfunnsdel som svake ledere  raserer.

En profesjonell og seriøs beredskapsleder KAN IKKE la kvaliteten på det arbeidet denne har ansvar for lide fordi toppledelsen og det strategiske nivået ikke er sitt ansvar verdig.
Dette fordi beredskapen ikke bare er en ryggrad i en organisasjons rett til å overleve, men også fordi underdimensjonert og useriøt beredskapssystem har konsekvenser for personell, verdier; og til syvende og sist samfunnet.
Faglig argumentasjon over for toppledelse og kampvilje for å få et godt og robust beredsklapssystem er beredskapslederens ansvar!
I verste fall må beredskapslederen være tøff nok til å handle mot sine egne ledere.

Sivil ulydighet i beredskapssammenheng, en definisjon

Sivil ulydighet er en bevisst og åpenlig handling der en eller flere personer bryter med en lov eller forskrift for å protestere mot en myndighets handling eller politikk som de mener er urettferdig, skadelig eller i strid med grunnleggende verdier.

I beredskapssammenheng kan sivil ulydighet i en organisasjon ta ulike former, for eksempel:

• Nektelse av å adlyde kravene til beredskap fra toppledelsen:
  Dette kan skje hvis personer mener at toppledelsens vurdering av risikoen er  underdrever eller overdrevet, eller at de ikke har fått tilstrekkelig informasjon om hvorfor robust beredskap er nødvendig.
• Demonstrasjoner eller protester mot toppledelsens håndtering av en krise: Dette kan være demonstrasjoner mot mangel på hjelp, kritikk av beslutningsprosesser eller protester mot tiltak som oppfattes som uansvarlige og uforsvarlige.

Hvorfor må folk ty til sivil ulydighet i beredskapssituasjoner?

• Frustrasjon og sinne:
  Folk kan føle seg frustrerte og sinte over toppledelsens manglende evne til å beskytte dem eller deres interesser.
• Mangel på tillit:
  Mangel på tillit til toppledelsens vil føre til at folk ikke lenger føler seg bundet av retningslinjene.
• Ønske om å endre politikk: S
  ivil ulydighet kan være et middel for å få toppledelsens til å endre politikk som oppfattes som urettferdig eller skadelig.

Konsekvenser av sivil ulydighet i beredskapssammenheng:

• Hindring av redningsarbeid:
  Sivil ulydighet vil hindre at det blir vanskeligere for redningsmannskap å utføre sitt arbeid i samvirke med den berørte organisasjonen
• Økt risiko for mennesker:
  Sivil ulydighet kvil minske risikoen for at mennesker kommer til skade eller omkommer.

I en beredskapssituasjon har vi å gjøre med en hierarkisk struktur der klare kommandoer og retningslinjer er avgjørende for en effektiv respons.
Å handle mot toppledelsens direkte ordre vil derfor oppfattes som et brudd på disiplin og kan få alvorlige konsekvenser for den enkelte beredskapsleder.

Når det gjelder min hypotese om at sivil ulydighet er en siste, nødvendig handling for å sikre robust beredskap har jeg satt følgende kriterier :

• Bevis for konsekvenser:
  Dersom beredskapslederen har klare bevis for at ledelsens manglende fokus og investeringer får direkte negative konsekvenser for beredskapsarbeidet, vil dette styrke argumentet for at vedkommendes handlinger er motivert av et ønske om å beskytte liv, helse og eiendom.
• Alternativer:
  Før en beredskapsleder vurderer sivil ulydighet, bør alle andre mulige løsninger utforskes.
  Dette vil inkludere interne klagesaker, dialog med ledelsen, eller å kontakte eksterne myndigheter eller tilsynsorganer.
• Konsekvenser:
  Det er viktig å være klar over de potensielle konsekvensene av sivil ulydighet.
  Dette kan inkludere disiplinære tiltak, oppsigelse, eller til og med juridiske konsekvenser.

Sivil ulydighet i en beredskapssituasjon er en svært alvorlig sak som bør vurderes nøye. Det er derfor viktig å veie de potensielle fordelene mot risikoen for negative konsekvenser.

Andre relevante spørsmål som det vil være verdt å stille før en handler mot toppledelsens manglende vilje til å fokusere på robust beredskap:

• Hvilke interne kanaler finnes for å rapportere om bekymringer knyttet til beredskapen?
• Hvilke eksterne myndigheter eller tilsynsorganer kan kontaktes?
• Hvilke bevis er nødvendige for å dokumentere de negative konsekvensene av ledelsens beslutninger?
• Hvilke alternativer til sivil ulydighet finnes?

Praktisk beredskap 40. Beredskapsledelse: Mer enn bare ryggdekning

I en organisasjon/bedrift med beredskapsleder eller beredskapsrådgiver så ligger det et krav hos den/disse til å sørge for at alle mannskapene i hele beredskapsorganisasjonen får tilstrekkelig, riktig og målrettet øvelse, trening og skolering i hvordan de skal håndtere alle beredskapssituasjoner alene eller i samvirke med andre etater og nødetatene.

Er beredskapsledelsen seriøse så driver de ikke med bare ryggdekning ved å dekke minimumskravene til øvelser og treninger, men at de legger tilstrekkelig innsat i sine oppgaver til at alle beredskapsmannskaper på alle beredskapsnivåer blir trygge i sine håndteringer av de oppgavene de er satt til gjennom beredskapsplanverket; med særlig vekt på å trene og øve særskilt vanskelige og stressede situasjoner.

De som bestemmer om de har fått nok øvelse, trening og skolering er ene og alene de mannskapene som går i innsats!

Beredskapsledelse handler om langt mer enn å bare krysse av for minimumskrav i øvelser og treninger. Det handler om å bygge en robust beredskap som kan håndtere uventede og komplekse situasjoner.

For å argumentere for spåstanden min, så la oss se nærmere på hva som kjennetegner en seriøs beredskapsledelse:

Utover minimumskravene

• Proaktivt arbeid: En seriøs beredskapsledelse jobber kontinuerlig med å identifisere nye risikoer og trusler, og tilpasser beredskapsplanene deretter.
• Realitetsorienterte øvelser: Øvelsene skal være så hyppige og realistiske som mulig, og simulere situasjoner som man faktisk kan oppleve i en krisesituasjon.
• Evaluering og forbedring: Etter hver øvelse eller hendelse gjennomføres en grundig evaluering for å identifisere forbedringsområder.
• Samarbeid: God kommunikasjon og samarbeid på tvers av ulike organisasjoner og nivåer er avgjørende for en effektiv beredskap.

Trygge beredskapsmannskaper

• Spesialistutdanning: Beredskapsmannskapene må ha tilstrekkelig opplæring og trening for å kunne utføre sine oppgaver.
• Mentale forberedelser: I tillegg til tekniske ferdigheter er det viktig å ha god psykisk helse og evne til å håndtere stress.
• Regelmessig trening: Regelmessig trening og øvelser bidrar til å opprettholde kompetansen og sikre at man er godt forberedt på ulike scenarier.

Fokus på vanskelige situasjoner

• Stressende scenarioer: Det er viktig å øve på situasjoner som er både vanskelige og uventede, for eksempel store ulykker, naturkatastrofer eller terrorangrep.
• Samhandling under press: Øvelser bør fokusere på hvordan man samarbeider effektivt under press og i komplekse situasjoner.
• Beslutningsstøtte: Det er viktig å ha gode verktøy og systemer for å støtte beslutningstaking i krisesituasjoner.

Hvorfor er dette viktig?

1. Liv og helse: En god beredskap kan redde liv og begrense skader i tilfelle en krisesituasjon.
2. Samfunnssikkerhet: En velfungerende beredskap bidrar til å opprettholde samfunnssikkerheten og tilliten til myndighetene.
3. Økonomisk trygghet: En god beredskap kan begrense økonomiske tap som følge av kriser.

Konklusjon
En seriøs beredskapsledelse går langt utover det å bare oppfylle minimumskravene i lovverk eller interne bedriftmål.
Det handler om å bygge en kultur der sikkerhet og beredskap settes i høysetet. Ved å investere i trening, øvelser og kontinuerlig forbedring kvil man sikre at beredskapsmannskapene er godt rustet til å håndtere selv de mest krevende situasjonene.

Hvilke faktorer vil hemme en effektiv beredskapsledelse?

Det er flere faktorer som kvil hemme en effektiv beredskapsledelse.
Her er noen av de viktigste:

Mangel på ressurser:

• Finansiering: Utilstrekkelig finansiering vil føre til mangel på utstyr, opplæring og personell.
• Personell: For få ansatte eller manglende kompetanse vil svekke beredskapen.
• Utstyr: Gammelt eller utilstrekkelig utstyr vil hemme effektiv innsats.

Dårlig koordinering og samarbeid:

• Manglende kommunikasjon: Dårlig kommunikasjon mellom ulike etater og organisasjoner vil føre til forsinkelser og misforståelser.
• Konkurranse: Konkurranse mellom ulike etater om ressurser vil hemme samarbeidet.
• Ulike systemer: Inkompatible IT-systemer og standarder vil gjøre det vanskelig å dele informasjon.

Manglende planlegging og øving:

• Urealistiske planer: Beredskapsplaner som ikke er basert på reelle trusler og scenarier.
• Sjelden øving: For lite øving gjør at beredskapsmannskapene ikke er godt nok forberedt.
• Manglende evaluering: Manglende evaluering av øvelser hindrer læring og forbedring.

Politisk innblanding:

• Kortsiktig tenkning: Politisk press for kortsiktige gevinster vil gå på bekostning av langsiktig beredskap.
• Byråkrati: For mye byråkrati vil føre til at beslutningsprosesser blir trege og ineffektive.

Kulturelle utfordringer:

• Mangel på tillit: Mangel på tillit mellom ulike etater og organisasjoner vil hemme samarbeidet.
• Silo-tenkning: En silo-tenkning der hver etat jobber for seg selv i stedet for å samarbeide.
• Maktkamp: Maktkamp mellom ulike aktører vil føre til at beredskapsarbeidet blir politisk.

Teknologiske utfordringer:

• Utfordringer med IT-systemer: IT-systemer som ikke fungerer som de skal vil hemme informasjonsflyten.
• Cyberangrep: Cyberangrep vil kunne forstyrre kommunikasjon og kritisk infrastruktur.

Andre faktorer:

• Mangel på kunnskap: Manglende kunnskap om potensielle trusler og risikoer.
• Utmattelse: Utmattelse blant beredskapsmannskapene vil føre til feil og svekket ytelse.
• Samfunnsendringer: Rask samfunnsendring vil føre til nye trusler og utfordringer som ikke er tatt høyde for i beredskapsplanene.

For å motvirke disse faktorene er det viktig å:

• Ha en langsiktig perspektiv: Beredskapsarbeid er en kontinuerlig prosess som krever langsiktig tenkning og investering.
• Samarbeide på tvers av sektorer: Gode samarbeidsrelasjoner er nøkkelen til en effektiv beredskap.
• Øve regelmessig og evaluere: Regelmessig øving og evaluering er nødvendig for å identifisere forbedringsområder.
• Ha en fleksibel og tilpasningsdyktig beredskap: Beredskapsplanene må være fleksible og kunne tilpasses nye trusler og situasjoner.
• Involvere alle relevante aktører: Alle som har en rolle i beredskapsarbeidet må involveres i planlegging og gjennomføring.

Ved å være bevisst på disse utfordringene og jobbe aktivt for å motvirke dem, vil man bidra til å bygge en mer robust og effektiv beredskap.

Hvordan kan man måle effektiviteten av en beredskap?

Å måle effektiviteten av en beredskap er en kompleks oppgave, men det er flere måter å gjøre dette på. Her er noen sentrale indikatorer og metoder:

Direkte målinger:

• Responstid: Hvor raskt responderer beredskapsmannskapene på hendelser?
• Innsatsnivå: Hvor mange ressurser (personell, utstyr) blir mobilisert?
• Oppgaveutførelse: I hvilken grad blir oppgavene som er definert i beredskapsplanen gjennomført?
• Skader og tap: Hvor mange personer blir skadet eller omkommer, og hvor store materielle skader oppstår?

Indirekte målinger:

• Øvelsesresultater: Hvor godt fungerer samarbeidet mellom ulike etater under øvelser? Hvilke svakheter blir identifisert?
• Tilfredshet: Hvordan opplever berørte parter (befolkning, andre etater) beredskapsarbeidet?
• Læring og forbedring: I hvilken grad fører hendelser og øvelser til forbedringer i beredskapsplaner og prosedyrer?
• Kostnadseffektivitet: Får man mest mulig ut av de ressursene som investeres i beredskap?

Metoder for måling:

• Kvantitative data: Bruk av statistikk og tall for å måle prestasjoner.
• Kvalitative data: Bruk av intervjuer, spørreundersøkelser og observasjoner for å få en dypere forståelse av hva som fungerer godt og hva som kan forbedres.
• Simuleringer: Bruk av datasimuleringer for å teste ulike scenarier og evaluere beredskapsplaner.
• Etterretning: Samle inn informasjon om tidligere hendelser og trender for å identifisere potensielle risikoer og forbedringsområder.

Utfordringer ved måling:

• Subjektivitet: Noen aspekter av beredskap er vanskelige å måle objektivt, for eksempel samhandling og beslutningstaking under press.
• Kompleks sammenheng: Beredskap er et komplekst system med mange samvirkende faktorer. Det kan være vanskelig å isolere effekten av enkelttiltak.
• Etiske hensyn: Det kan være etisk utfordrende å måle noen aspekter av beredskap, for eksempel konsekvensene av en katastrofe for enkeltpersoner.

Viktige hensyn:

• Langsiktig perspektiv: Effektiviteten av en beredskap må vurderes over tid, ikke bare i forbindelse med enkeltstående hendelser.
• Sammenligning: Det er viktig å sammenligne resultater over tid og med andre områder eller organisasjoner for å identifisere forbedringsområder.
• Tilpasning: Målingene må tilpasses de spesifikke behovene og utfordringene i et område eller en organisasjon.

Konklusjon:
Å måle effektiviteten av en beredskap er en viktig oppgave, men det krever en helhetlig tilnærming.
Ved å kombinere ulike metoder og indikatorer kvil man få et godt bilde av hvor godt beredskapen fungerer og hvilke områder som trenger forbedring.

Hvilke roller har ulike aktører i beredskapsarbeidet?

Beredskapsarbeid involverer en rekke ulike aktører, hver med sine spesifikke roller og ansvar.
Samarbeidet mellom disse aktørene er avgjørende for en effektiv håndtering av kriser og hendelser.

Her er en oversikt over noen av de vanligste rollene:

Offentlige myndigheter

• Stat: Har det overordnede ansvaret for å fastsette rammer, lover og forskrifter for beredskap. Koordinerer innsatsen til ulike etater og nivåer.
• Fylkeskommuner: Har ansvar for regional beredskapsplanlegging og koordinering.
• Kommuner: Har det lokale ansvaret for beredskap, inkludert forebyggende arbeid, beredskapsplanlegging og respons på hendelser.

Nødetater

• Politi: Har ansvar for å opprettholde lov og orden, etterforskning og koordinering av redningsaksjoner.
• Brannvesen: Har ansvar for brannslukking, redning og teknisk bistand.
• Ambulanse: Har ansvar for medisinsk behandling og transport av skadde.
• Sivilforsvaret: Bidrar med støtte til nødetatene, blant annet ved søk og redning, teknisk bistand og mannskap.

Helsevesenet

• Sykehus: Har ansvar for å yte akutt medisinsk behandling og ta imot skadde.
• Fastleger: Har en viktig rolle i å informere befolkningen om beredskap og gi råd om forebyggende tiltak.

Andre aktører

• Næringslivet: Har ansvar for å sikre egen virksomhet og kan bidra med ressurser og kompetanse til beredskapsarbeidet.
• Frivillige organisasjoner: Utfører viktig arbeid innenfor søk og redning, psykososial støtte og annen humanitær hjelp.
• Befolkningen: Har ansvar for å sette seg inn i beredskapsplanene og bidra til å spre informasjon.

Samarbeidsformer
For å sikre en effektiv beredskap er det viktig med godt samarbeid mellom ulike aktører. Dette kan gjøres gjennom:

• Felles øvelser: Regelmessige øvelser bidrar til å styrke samarbeidet og avdekke eventuelle svakheter.
• Felles planer: Utvikling av felles beredskapsplaner som beskriver roller, ansvar og prosedyrer.
• Informasjonsdeling: Regelmessig utveksling av informasjon mellom ulike aktører.
• Samarbeidsfora: Etablering av fora for samarbeid og koordinering.

Viktige prinsipper for godt samarbeid:

• Klar fordeling av ansvar: Hver aktør må ha klare retningslinjer for hva de skal gjøre i en krisesituasjon.
• God kommunikasjon: Effektiv kommunikasjon er avgjørende for å koordinere innsatsen.
• Fleksibilitet: Beredskapsplaner må være fleksible og kunne tilpasses ulike situasjoner.
• Samarbeid på tvers av sektorer: Samarbeid må strekke seg utover tradisjonelle sektorgrenser.

Praktisk beredskap 36. Latter er et leder-verktøy

Av enkelte har jeg gjennom mine mange, mange år som militær leder og beredskapsleder i det sivile av enkelte, over-seriøse individer blitt ansett som flåsete på grunn av min taktiske bruk av humor for å fjerne stress hos andre og meg selv, samt som middel for å motivere gjennom å lette stemning i særdeles stressende og vonde situasjoner. Selv i en begravelse vil litt omtenksom humor lette stemningen og redusere smertene ved et tap; mener jeg.

Jeg vet at jeg var en god leder, for folk fulgte meg og gjorde mine planer mulig å sette ut i livet.
De hadde tillit til mitt lederskap og ga meg mulighetene jeg fikk til å gjøre en god jobb.
Mine menn har fulgt meg selv når de vet at konsekvensen ved å gjøre det er å ende sine dager sammen med meg.

Humor gir energi, bekrefter offiseren Geir Aker, kjent fra TV som Fenriken i Kompani Lauritzen.
I boken han akkurat har gitt ut trekker han frem humor som et viktig lederverktøy; også ved ledelse under stressende situasjoner.
Han påpeker at dette er ikke standard pensum i lærebøker om ledelse; noe det burde være.
Lykkes man med å bruke humor som leder, kan det utløse masse energi og bidra til et godt arbeidsmiljø, mener Aker.
Geir Aker mener ledere må tørre å spøke mer. Bruk av humor kan lette stemningen og skape en romslig kultur der folk kan senke skuldrene litt, ifølge den erfarne militærlederen.

Det er ikke bra for oss hvis alt er så alvorlig hele tiden, vi blir stresset i kroppen av det, sier han; og påpeker at selv-ironi sjelden vil feile.
Aker medgir likevel at det er noen fallgruver å gå i når ledere skal spøke, og anbefaler han å gå litt forsiktig frem.
Å være morsom på egen bekostning er ganske trygt, man kan starte med det, sier han.
I tillegg anbefaler han heller å vitse med fenomener enn personer.

Etter hvert som man blir bedre kjent med dem man leder, vet man litt mer hva og hvem man kan spøke med, sier han.

Aker minner også om at det er stor forskjell på hva folk i ulike generasjoner synes er morsomt. Selv anklages han stadig vekk for å komme med dårlige pappa-vitser.
Det lever han tilsynelatende godt med.

Tre råd til unge ledere:

Geir Aker har tre råd til unge som skal ta på seg sin første lederjobb:

1. Ha en passe dose ydmykhet

Du skal ikke snakke ned deg selv, presiserer han. Men finn en god balanse mellom respekt for andres kompetanse og erfaring og det å stå støtt i den posisjonen du har fått.

2. Bruk humor

Humor er et fantastisk virkemiddel som kan skape masse energi, mener Aker. Start i det små og prøv deg frem, og begynn gjerne med å spøke med deg selv.

3. Husk å lede deg selv

Mange ledere er ivrige etter å ta vare på alle sine ansatte.
Husk å gjøre det samme for deg selv, er Akers råd.
Sett grenser for jobben og lag deg gode arbeidsvaner så du ikke er på jobb hele døgnet og sliter deg ut.

Psykologien bak å følge en leder som får folk til å le
Det er en rekke psykologiske mekanismer som spiller inn når folk har lettere for å få tillit til og følge en leder som ofte får dem til å le.

Positiv assosiasjon:
Humor skaper en positiv assosiasjon med lederen.
Når folk ler, frigjør hjernen dopamin, en nevro-transmitter som er forbundet med glede og velvære. Denne positive følelsen vil knyttes til lederen, noe som gjør at folk føler seg mer tiltrukket av og stoler mer på dem.

Redusert stress:
Humor vil også bidra til å redusere stress.
Når folk ler, frigjøres endorfiner, som har smertestillende og humør-fremmende effekter.
Dette vil gjøre at folk føler seg mer komfortable og avslappet i lederens nærvær, noe som vil øke tilliten og lysten til å følge.

Signal om intelligens og sosial kompetanse:
Evnen til å få andre til å le kan sees på som et signal om intelligens og sosial kompetanse.
Ledere som kan bruke humor effektivt, viser at de forstår sosiale signaler og vet hvordan de kan skape kontakt med andre.
Dette vil gjøre dem mer attraktive som ledere og gi dem mer troverdighet.

Bygger tillit og fellesskap:
Humor vil være et effektivt verktøy for å bygge tillit og fellesskap.
Når folk ler sammen, føler de seg mer knyttet til hverandre.
Dette vil skape en følelse av samhold og tilhørighet, noe som er viktig for et velfungerende team.

Motivasjon og engasjement:
Ledere som bruker humor vil øke motivasjon og engasjement hos sine medarbeidere.
Humor vil gjøre arbeidet mer morsomt og givende, noe som kan føre til at folk er mer produktive og kreative.

Det er imidlertid viktig å merke seg at humor ikke alltid er passende eller effektivt.
Det er viktig å bruke humor på en måte som er respektfull og inkluderende, og unngå å bruke humor som kan være sårende eller støtende.

I tillegg til de psykologiske mekanismene nevnt ovenfor, er det også verdt å merke seg at ledere som ofte får folk til å le ofte også er karismatiske og inspirerende.
De har en evne til å engasjere og motivere andre, og de skaper en positiv og optimistisk atmosfære. Dette vil også bidra til å øke tilliten og lysten til å følge dem.

Totalt sett er det en rekke grunner til at folk har lettere for å få tillit til og følge en leder som ofte får dem til å le.
Humor vil være et effektivt verktøy for å bygge tillit, skape fellesskap, øke motivasjon og engasjement, og signalisere intelligens og sosial kompetanse.
Det er imidlertid atter en gang viktig å minne om at en må bruke humor på en måte som er passende og effektiv.

Praktisk beredskap 34. AAD After action debrife

Jeg har tatt for meg den beredskapsmesige viktigheten av After Action Review og After Action Review og After Action Report (AAR)  tidligere. Denne gangen skal jeg skrive rundt viktigheten av AAD og EAD.

En After Action debrif (AAD), sivilt en etter-handling debriefing (EAD), er en strukturert samtale som holdes etter en beredskapssituasjon eller en kritisk hendelse. Målet med AAD er å:

• Samle inn informasjon om hva som skjedde under hendelsen, hva som fungerte bra og hva som kunne ha blitt gjort bedre.
• Identifisere læringspunkter som kan brukes til å forbedre beredskapen og håndteringen av fremtidige hendelser.
• Gi de involverte en mulighet til å dele sine erfaringer og bearbeide eventuelle traumer eller stress de har opplevd.

AAD er viktig for alle involverte i håndteringen av en beredskapssituasjon, inkludert:

• Førsteinnsats- mannskaper
• Førstehjelpere
• Ledelse
• Beslutningstakere
• Pårørende

Ved å gjennomføre en AAD kan man:

• Forbedre beredskapen og håndteringen av fremtidige hendelser.
  Informasjon og lærings-punkter fra AAD skal brukes til å utvikle nye prosedyrer, trene personell og forbedre kommunikasjon og koordinering.
• Redusere risikoen for ulykker og skader.
  Ved å lære av feil som ble gjort under en hendelse, vil en forhindre at de samme feilene blir gjort igjen.
• Støtte de involverte. AAD skal gi de involverte en mulighet til å dele sine erfaringer og bearbeide eventuelle traumer eller stress de har opplevd.
  Dette vil bidra til å forhindre utvikling av posttraumatisk stresslidelse (PTSD) og andre psykiske helseproblemer.

Det er viktig at AAD gjennomføres på en måte som er trygg og støttende for alle involverte.
Samtalen skal ledes av en erfaren fasilitator som har kunnskap om beredskap og krisehåndtering.

Her er noen tips for å gjennomføre en vellykket AAD:

• Start med en runde der alle kan introdusere seg og si litt om sin rolle under hendelsen.
• Skap en trygg og støttende atmosfære der folk føler seg komfortable med å dele sine erfaringer.
• Hold deg til fakta og unngå å legge skyld på noen.
• Fokus på læring og forbedring, ikke på å kritisere.
• Avslutt samtalen med en oppsummering av de viktigste læringspunktene og en plan for hvordan man skal gå videre.

AAD er et verdifullt verktøy som kan brukes til å forbedre beredskapen og håndteringen av fremtidige hendelser, og for å støtte de involverte. Ved å gjennomføre en AAD på en måte som er trygg og støttende, kan man sikre at alle får mest mulig ut av denne viktige læringsprosessen.

After Action Debrif skal være i tillegg til en After Action Reviewe.

En etter-aksjonsgjennomgang (AAR) er en formell eller uformell prosess for å evaluere en beredskapshendelse for å identifisere hva som gikk bra, hva som kunne ha gått bedre, og hva som kan læres for å forbedre håndteringen av fremtidige hendelser.

AARer er viktige av flere grunner:

Forbedring av beredskap:
Ved å identifisere styrker og svakheter i beredskapsplaner og prosedyrer, vil en AARer bidra til å forbedre organisasjonens evne til å håndtere fremtidige hendelser.

Læring av erfaringer:
AARer gir en mulighet for å lære av både positive og negative erfaringer fra en hendelse.
Denne læringen skal brukes til å forbedre opplæring, øvelser og utstyr.

Ansvarliggjøring:
AARer skal bidra til å sikre at alle involverte i en hendelse tar ansvar for sine handlinger.

Forebygging av fremtidige hendelser:
Ved å identifisere potensielle farer og risikoer vil AARer bidra til å forhindre at lignende hendelser skjer i fremtiden.

Forbedret kommunikasjon og samhandling:
AARer vil bidra til å forbedre kommunikasjon og samhandling mellom forskjellige avdelinger og organisasjoner involvert i beredskap.

Psykologisk støtte:
AARer vil gi en mulighet for de involverte i en hendelse til å bearbeide sine opplevelser og få psykologisk støtte.

Juridisk bevis: I noen tilfeller kan AARer brukes som juridisk bevis.

Det er viktig å merke seg at AARer ikke skal brukes til å straffe enkeltpersoner eller organisasjoner. Formålet med en AAR er å lære av en hendelse og forbedre beredskapen for fremtiden.

AARer kan variere i format og omfang avhengig av størrelsen og kompleksiteten til hendelsen.
De kan gjennomføres av interne team eller av eksterne konsulenter.

Uansett hvordan en AAR gjennomføres, er det viktig at den er inkluderende og involverer alle relevante parter. AAR-prosessen skal være åpen og ærlig, og alle skal føle seg komfortable med å dele sine erfaringer.

Ved å følge disse retningslinjene vil AARer være et verdifullt verktøy for å forbedre beredskapen og forhindre fremtidige hendelser.

Hovedforskjellen mellom en etter-aksjonsgjennomgang (AAR) og en etter-aksjonsdebriefing (debrief):

Formål:

• AAR: Fokuserer på å forbedre fremtidige prestasjoner ved å identifisere læringspunkter og forbedringsmuligheter.
• Debrief: Fokuserer på å bearbeide følelser og stress etter en hendelse, og for å gjenopprette normal funksjon.

Struktur:

• AAR: Mer formell og strukturert, med en klar agenda og definierte roller for deltakere.
• Debrief: Mer uformell og fleksibel, med fokus på åpen deling av erfaringer og følelser.

Fokus:

• AAR: Fokuserer på handlinger og beslutninger, og hvordan de kan forbedres.
• Debrief: Fokuserer på individuelle opplevelser og følelsesmessige reaksjoner.

Deltakere:

• AAR: Involverer vanligvis alle som var involvert i hendelsen, samt ledere og andre relevante personer.
• Debrief: Kan involvere et utvalg av deltakere, avhengig av type hendelse og behov.

Tidspunkt:

• AAR: Gjennomføres vanligvis kort tid etter at hendelsen har skjedd, mens minnet fortsatt er friskt.
• Debrief: Kan gjennomføres umiddelbart etter en hendelse, eller senere når behovet oppstår.

Sammendrag:

Egenskap	Etter-aksjonsgjennomgang (AAR)	Etter-aksjonsdebriefing (Debrief) (AAD)
Formål	Forbedre fremtidige prestasjoner	Bearbeide følelser og stress
Struktur	Formell og strukturert	Uformell og fleksibel
Fokus	Handlinger og beslutninger	Individuelle opplevelser og følelsesmessige         reaksjoner
Deltakere	Alle involverte	Utvalg av deltakere
Tidspunkt	Kort tid etter hendelsen	Umiddelbart eller senere

Eksempler:

• AAR: En militær enhet gjennomfører en AAR etter en øvelse for å identifisere områder for forbedring i taktikk og kommunikasjon.
• Debrief: Et kriseteam gjennomfører en debrief med ofre og familier etter en naturkatastrofe for å hjelpe dem med å håndtere traumet.

Husk at både AAR og debrief er verdifulle verktøy for å lære av erfaringer og forbedre ytelsen.
Hvilket verktøy som er best egnet avhenger av de spesifikke omstendighetene.

Praktisk beredskap 31. Optimalisering av mannskaps-ressurser

Innen beredskap er de fire viktigste spørsmålene du som beredskapsleder alltid må stille deg når det gjelder  mannskaps-ressurser:

1. Hvor mye mannskaps-resurser trenger jeg for å løse oppdraget?
2. Hva har jeg av tilgjengelige mannskaps-ressurser her og nå?
3. Når kan jeg tidligst få inn reservemannskaper?
4. Hvordan løser jeg på best mulig måte de akutte oppgavene med de ressursene jeg har tilgjengelig nå?

Disse fire spørsmålene må du som planlegger av beredskapssystemer stille deg både i den strategiske planleggingen av tiltakskort og i selve håndteringen av den operasjonelle og taktiske håndteringen av en beredskapssituasjon.

Optimalisere mannskaps-ressurser i beredskapssituasjoner:

1. Behov for mannskap:

• Vurder omfanget av hendelsen, kritiske funksjoner og nødvendige oppgaver.
• Bruk scenarioplanlegging og risikoanalyse for å estimere behovet for mannskap.
• Ta hensyn til tilgjengelige ressurser, kompetansekrav og skiftordninger.

2. Tilgjengelige ressurser:

• Du må kartlegge alle interne og eksterne mannskaps-ressurser, inkludert primær- og sekundærpersonell.
• Vurder kompetanse, ferdigheter, erfaring og tilgjengelighet av mannskapet.
• Bruk mannskaps-administrasjonssystemer for å spore ressurser og tilgjengelighet. 

3. Reservemannskaper:

• Etabler en strategi for å aktivere reservemannskaper raskt og effektivt.
• Ha klare kommunikasjons-planer for å varsle og mobilisere reservepersonell.
• Tren reservemannskaper regelmessig for å sikre beredskap og kompetanse.

4. Effektiv ressursbruk:

• Prioriter akutte oppgaver basert på kritisk-het/kritikalitet og tidspress.
• Optimaliser ressursallokering ved å bruke verktøy for planlegging og prioritering.
• Vurder bruk av fleksibel arbeidstid, overtid og teamarbeid for å øke kapasiteten.

5. Tilgjengelige ressurser:

• Vurder nøye alle tilgjengelige ressurser, både interne og eksterne.
• Inkluder materiell, utstyr, infrastruktur og støttefunksjoner i vurderingen.
• Vurder behovet for ekstern støtte fra andre organisasjoner eller myndigheter.

Ekstra råd:

• Kommuniser transparent og effektivt med mannskapet om ressurssituasjonen.
• Vær fleksibel og tilpasningsdyktig for å håndtere uforutsette hendelser.
• Lær av erfaringer og forbedre beredskapsplaner kontinuerlig.

Effektiv mannskaps-styring er avgjørende for å håndtere beredskapssituasjoner på en effektiv og god måte.
Ved å nøye planlegge, kartlegge ressurser og implementere effektive strategier vil man sikre at man har de nødvendige midlene til å håndtere enhver krise.

Konsekvensene ved for få ressurser til å håndtere en beredskapssituasjoner

Dersom du som beredskapsansvarlig ikke har planlagt med, eller  ikke har fått gehør i bedriften, for nok ressurser for å håndtere de ulike krisene som planverket dekker, og du må håndtere skarpe situasjoner med minimalt av mannskaps-ressurser, vil dette få en rekke negative konsekvenser:

1. Sviktende håndtering av krisen:

• Uten tilstrekkelige ressurser vil det bli vanskelig, eller umulig ,å håndtere krisen effektivt.
  Dette vil føre til tap av liv, skader, ødeleggelser og store økonomiske tap.
• Nødvendige evakueringer, redningsaksjoner, materiellforsyning og annen kritisk bistand vil bli forsinket eller forhindret.

2. Økt risiko for sekundærulykker:

• Mangel på mannskap vil føre til at man ikke klarer å sikre rammede områder eller ta nødvendige forholdsregler for å forhindre sekundærulykker.
  Dette vil forverre krisesituasjonen og føre til ytterligere tap og lidelser.

3. Redusert tillit til beredskaps-systemet:

• Dersom beredskaps-systemet ikke er i stand til å håndtere en krise på en effektiv måte, vil det føre til tap av tillit fra innsatsmannskapene, nødetatene som det samvirkes med og omgivelsene.
  Dette vil gjøre det vanskeligere å håndtere fremtidige kriser og skape panikk og usikkerhet.

4. Psykologiske traumer:

• Både for beredskapspersonell og for de rammede vil mangel på tilstrekkelige ressurser fort føre til psykologiske traumer og langvarige negative effekter.

5. Ansvar og juridiske konsekvenser:

• I verste fall vil manglende beredskapsplanlegging og håndtering av en krise med for få ressurser medføre juridiske konsekvenser for de ansvarlige.

Forebygging:

For å unngå disse negative konsekvensene er det avgjørende å planlegge nøye for å håndtere ulike krisesituasjoner. Dette inkluderer å:

• Kartlegge mulige trusler og risikoer.
• Utvikle planer for å håndtere ulike typer kriser.
• Sikre tilstrekkelige ressurser, både mannskap og materiell.
• Trene beredskapspersonell regelmessig.
• Etablere gode kommunikasjons-planer.
• Samarbeide med andre organisasjoner og myndigheter.

Ved å ta nødvendige florhåndsregler vil man sikre at beredskaps-systemet er i stand til å håndtere kriser på en effektiv måte og minimere de negative konsekvensene for liv, helse og omgivelser.

Hvorfor er god trening av innsatsmannskap i håndtering av beredskapssituasjoner med begrensede ressurser viktig?

Å trene innsatsmannskap i å håndtere beredskapssituasjoner med begrensede ressurser er av avgjørende betydning av flere grunner:

1. Realistisk scenario:
I en reell beredskapssituasjon er det ikke alltid at alle planlagte ressurser er tilgjengelige.
Uforutsette hendelser, mangel på personell eller materiell, eller logistikk-utfordringer vil kunne føre til at man må håndtere krisen med begrensede midler.

2. Økt effektivitet og fleksibilitet:
Godt trente innsatsmannskaper vil tilpasse seg skiftende situasjoner og håndtere kriser på en effektiv måte, selv med begrensede ressurser.
De vil kunne prioritere oppgaver, improvisere og finne kreative løsninger for å oppnå best mulig resultat.

3. Redusert stress og bedre beslutningstaking:
Ved å være forberedt på å håndtere kriser med begrensede ressurser, blir innsatsmannskaper bedre rustet til å håndtere stress og ta raske og velinformerte beslutninger under press.

4. Økt moral og selvtillit:
Å vite at de har ferdighetene til å håndtere vanskelige situasjoner med begrensede midler, vil gi innsatsmannskaper en følelse av kontroll, økt moral og selvtillit.
Dette vil være avgjørende for å opprettholde en positiv innstilling og effektivt håndtere krisen.

5. Forbedret beredskap:
Gjennom regelmessig trening av innsatsmannskaper i håndtering av beredskapssituasjoner med begrensede ressurser, styrkes den generelle beredskapen .
Dette bidrar til å sikre at man er bedre rustet til å håndtere uforutsette hendelser og minimere de negative konsekvensene.

Hva må slik trening omfatte?

Effektiv trening av innsatsmannskaper i håndtering av beredskapssituasjoner med begrensede ressurser må omfatte følgende elementer:

1. Teoretisk kunnskap:
Innsatsmannskaper må ha en god forståelse av prinsippene for beredskapsplanlegging, ressursallokering, prioritering og beslutningstaking under press.

2. Praktiske øvelser:
Realistiske simulerings-øvelser og scenariobaserte treninger er avgjørende for å gi innsatsmannskaper praktisk erfaring med å håndtere kriser med begrensede ressurser.

3. Problemløsning og improvisasjon:
Treningen må fokusere på å utvikle innsatsmannskapenes evne til å tenke kreativt, finne alternative løsninger, prioritere de riktige handlingene som må løses først, og improvisere når nødvendige ressurser ikke er tilgjengelige.

4. Stresshåndtering og kommunikasjon:
Det er viktig å trene innsatsmannskaper i å håndtere stress og ta raske beslutninger under press. Kommunikasjonsevne og evnen til å samarbeide effektivt i et team er avgjørende.

5. Evaluering og læring:
Regelmessig evaluering av treningen er viktig for å sikre at den er effektiv og relevant.
Lærdommer fra øvelser og reelle kriser må brukes til å forbedre treningen kontinuerlig.

Ved å investere i god trening av innsatsmannskaper i håndtering av beredskapssituasjoner med begrensede ressurser, vil man sikre en mer robust og effektiv beredskap som er bedre rustet til å håndtere uforutsette hendelser og minimere de negative konsekvensene for liv, helse og omgivelser.

Praktisk beredskap 30. Gjentatte kontraordre

Kronisk helsefare

La meg først av alt vektlegge hvor viktig det er å skille mellom å justere kurs og det å endre målet når en plan for en håndtering av en krise er iverksatt.

Ingen planer kan bli perfekte. Uventede endringer i situasjonen, eskalering av situasjonen, endrede vær-forhold og manglende ressurser er av de tingene som gir behov for å justere i håndtering-planen noe for å oppnå full effekt ut av håndteringen.
Dette er både nødvendig og forventet.

Ordre fra toppen som bryter med planen for håndtering i den grad at målet for håndteringen endres i den grad at det medfører store allokeringer av ressurser og virkemiddel, langt utenfor de forhånds-trente og øvede tiltakskortene er en graverende endring for de som står i det å håndtere situasjonen; og dersom slike kontraordre følger hverandre så skaper de problemer for gjennomføringen.

Spesielt skadelig blir det når gitte kontraordre skyldes krangel mellom mannskapene på strategisk nivå og på støttenivåene til de operasjonelle og taktiske mannskapene med bakgrunn av at de ikke forstår det reelle situasjonsbildet; manglende situasjonsforståelse.

Ett reellt eksempel på en slik setting fra 2023 var under håndtering av brann i en nabobygning til et underjordisk drifts- anlegg, hvor øverste leder neglisjerte planverket for håndtering og nektet å ta inn spesialist-råd rundt hvordan nedkjølte gasser trenger ned i det underjordiske anlegget, hvordan blokkerte nødutganger ut til det fri påvirker personsikkerheten, og uten å lytte til de taktiske mannskapene inne på objektet ; og ikke minst hvordan fortsatt drift på anlegget ble prioritert fremfor å stenge det ned og sikre personene som oppholdt seg der og de som måtte utføre oppgaver i anlegget uten tilgang til nødvendig beskyttelsesutstyr.
Det var bare ukyndig og ufortjent flaks som gjorde at ingen ble livsvarig skadet og drept i løpet av de dagene som det underjordiske anlegget ble driftet, men bare ble akutte skader med forholdsvis kortvarige konsekvenser; om en ser bort fra senvirkninger.

Så forfriskende det er å komme seg vekk, og bort til omgivelser der profesjonelle mennesker gjør sitt beste, mens lederne, og de som burde tjene som eksempler, krangler og kjekler om sin posisjon og mangler mot til å fatte beslutninger på bakgrunn av andres ekspert-råd.
Oberst Jargren.

Forskjellen mellom en kontraordre og en nødvendig justering av håndteringen i en krisesituasjon

Både kontraordrer og nødvendige justeringer av håndteringen kan være nødvendige i en krisesituasjon, men de representerer to forskjellige konsepter:

Kontraordre:

1. En direkte ordre som motsier en tidligere gitt ordre.
2. Gis vanligvis av en overordnet til en underordnet.
3. Kan ha betydelige konsekvenser for krisen og involverte personer.
4. Krever nøye vurdering og begrunnelse før iverksettelse.

Nødvendig justering av håndteringen:

1. En endring i håndteringen av krisen basert på nye opplysninger eller endrede omstendigheter.
2. Kan gjøres av alle involverte i krisen, avhengig av situasjon og ansvarsområde.
3. Ofte mindre omfattende enn en kontraordre.
4. Kan være nødvendig for å sikre effektiv håndtering av krisen.

Eksempler:

• Kontraordre:
  En brannsjef beordrer brannmennene til å evakuere en brennende bygning.
  En overordnet brannsjef gir deretter en kontraordre og beordrer brannmennene til å gå inn i bygningen igjen for å redde en person som er fanget.
• Nødvendig justering av håndteringen:
  En legeteam behandler en pasient for et hjerteinfarkt.
  Under behandlingen oppdager de at pasienten også har en allergi mot et av medisinene de har gitt. Legene justerer deretter håndteringen av pasienten for å ta hensyn til allergien.

Både ved kontraordre og ved justering-ordre MÅ målet være å ta den beste beslutningen for å håndtere krisen på en effektiv og sikker måte.
Beslutningen om å gi en kontraordre eller justere håndteringen av krisen må tas raskt, men nøye.
Alle involverte i krisen må være klar over den gjeldende ordren eller håndteringen.
God kommunikasjon er avgjørende for å unngå forvirring og misforståelser.

Husk at i en krisesituasjon er det viktig å handle raskt og fleksibelt.
Vær forberedt på å gi kontraordrer eller justere håndteringen av krisen basert på nye opplysninger eller endrede omstendigheter.
Prioriter alltid sikkerheten til alle involverte.

Gjentatte kontraordre
Når førsteinnsatsmannskaper utsettes for stadige kontraordrer under håndteringen av en krisesituasjon, vil det få en rekke negative konsekvenser:

Forvirring og frustrasjon:
Kontraordrer vil skape forvirring og frustrasjon blant førsteinnsatsmannskapene.
De vil føle seg usikre på hva de skal gjøre og hvem de skal lytte til.
Dette vil føre til forsinkelser i responstiden og ineffektiv håndtering av krisen.

Redusert tillit:
Kontraordrer vil undergrave tilliten til ledelsen og beslutningstakerne.
Førsteinnsatsmannskapene vil begynne å stille spørsmål ved kompetansen og evnen til de som gir ordrene. Dette vil føre til redusert moral og motivasjon, noe som vil ha en negativ innvirkning på innsatsen i krisesituasjonen.

Økt stress og angst:
Krisesituasjoner er i seg selv stressende for førsteinnsatsmannskaper.
Kontraordrer vil forverre denne stress-følelsen og angsten, noe som vil føre til dårligere beslutningstaking og økt risiko for feil.

Sikkerhetsrisiko:
I noen tilfeller vil kontraordrer føre til direkte sikkerhetsrisiko for førsteinnsatsmannskapene eller andre involverte i krisen.
For eksempel kan en kontraordre om å evakuere et område føre til at mannskapene blir utsatt for fare.

Forebygging og håndtering:
For å forhindre de negative effektene av kontraordrer er det viktig å ha et godt etablert system for kommunikasjon og koordinering under krisesituasjoner; noe som inkluderer:

1. Klart definerte roller og ansvarsområder:
   Alle involverte i krisen må vite hvem som har ansvaret for å gi ordrer og hvem de skal lytte til.
2. Effektiv kommunikasjon:
   Informasjon må deles raskt og nøyaktig mellom alle involverte parter.
3. Fleksibilitet og beslutningstaking:
   Ledere må være forberedt på å ta raske beslutninger og justere planer basert på nye opplysninger eller endrede omstendigheter.
4. Tilkobling og støtte:
   Førsteinnsatsmannskaper må ha tilgang til støtte og veiledning under og etter krisesituasjoner.

Førsteinnsatsmannskaper må ha tilgang til støtte og veiledning under og etter krisesituasjoner.

Det er også viktig å huske at kontraordrer noen ganger kan være nødvendige for å håndtere en krisesituasjon på en effektiv måte.
I slike tilfeller er det viktig at beslutningen om å gi en kontraordre er godt begrunnet og kommunisert til alle involverte.

Ved å ta disse forholdsreglene vil man bidra til å minimere de negative effektene av kontraordrer og sikre at førsteinnsatsmannskaper kan utføre sitt arbeid på en effektiv og sikker måte under krisesituasjoner.

Praktisk beredskap 29. Lojalitet til din pliktfølelse

 

Lojalitet vs. pliktfølelse; en kompleks problemstilling
Når man står overfor en leder man oppfatter som helt eller delvis inkompetent, havner man i en vanskelig moralsk dilemma.

• På den ene siden har man sin pliktfølelse til jobben sin, sine kolleger og eventuelt organisasjonens mål.
• På den andre siden føler man kanskje at lojalitet til en inkompetent leder strider mot både etikk og sunn fornuft.

Du må innledningsvis ta en runde med deg selv og svare ut de fire problemstillingene under

1. Alvorlighetsgraden av inkompetansen:
   Er lederens mangler små og håndterbare, eller skaper de betydelige problemer for organisasjonen?Er lederens mangler små og håndterbare, eller skaper de betydelige problemer for organisasjonen?
2. De potensielle konsekvensene av å si imot:
   Er det risiko for represalier eller negative konsekvenser for din egen karrière hvis du tar opp problemet?
3. Mulighetene for å påvirke situasjonen:
   Kan du snakke med lederen på en konstruktiv måte, eller er det nødvendig å involvere andre instanser?
4. Din egen samvittighet:
   Hvordan føler du deg moralsk sett når du tenker på å fortsette å jobbe under en inkompetent leder?

Uansett hva du velger å gjøre, er det viktig å handle med integritet og respekt.
Du har en plikt til å ta vare på deg selv og integritet i jobben men du har også et ansvar overfor dine kolleger og organisasjonen.

Når man står overfor en leder som man oppfatter som inkompetent i en beredskapssituasjon, havner man i et dilemma mellom lojalitet og pliktfølelse.
Lojalitet til lederen er viktig, men pliktfølelsen til å beskytte seg selv, kolleger og andre under en beredskapssituasjon overskriver ofte lojalitet.

Prioriteringer i en beredskapssituasjon:

1. Sikkerhet:
   Den absolutt viktigste prioriteringen i en beredskapssituasjon er å sikre sikkerheten til alle involverte.
   Dette inkluderer deg selv, dine kolleger, og eventuelle andre som kan være i fare.
2. Effektivitet: Beredskapsarbeid krever effektiv koordinering og beslutningstaking.
   En inkompetent leder vil hindre effektiviteten og sette liv i fare ved blant annet å overprøve eller å ikke ta hensyn til etablerte beredskaps-rutiner; samt manglende vilje til å hente inn råd fra relevante fag-spesialister
3. Tillit:
   I en beredskapssituasjon er tillit avgjørende.
   En leder som mangler kompetanse vil undergrave tilliten til teamet og forhindre effektivt samarbeid.

Hva kan du gjøre som førsteinnsatspersonell?

• Vurder situasjonen:
  Vurder nøye alvorlighetsgraden av lederens inkompetanse og potensielle konsekvenser for sikkerhet og effektivitet.
• Kommuniser:
   Kommuniser dine bekymringer til andre i teamet.
  Sammen kan dere vurdere alternativer og finne en løsning.
• Følg ordre:
  Selv om du har bekymringer, er det viktig å følge ordrer fra lederen , men bare så lenge de ikke setter liv i fare.
• Rapporter bekymringer:
  Hvis du mener at lederens inkompetanse setter liv i fare, er det din plikt å rapportere bekymringene til riktig instans.
  Dette kan være en overordnet leder, en beredskaps-myndighet, eller et tilsyn.

Husk! Din plikt til å beskytte deg selv, dine kolleger og andre under en beredskapssituasjon overskriver lojalitet til en inkompetent leder.

I en beredskapssituasjon er det avgjørende å handle raskt og effektivt.
Lojalitet til en inkompetent leder vil være en hindring for dette.
Prioriter sikkerhet, effektivitet, innarbeidede beredskaps-rutiner og tillit; og ta grep for å sikre at alle involverte er trygge og at beredskapsarbeidet foregår på en optimal måte.

Praktisk beredskap 27. Å ta ansvar kontra ansvarsangst

Inkompetente ledere vil bryte sammen når de tvinges til å ta ansvar og fatte beslutninger i pressede situasjoner

I en beredskapssituasjon er det avgjørende at både beredskapsleder, og den enkelte førsteinnsatspersonen. evner å ta ansvar.
Å ta ansvar innebærer å ta raske og riktige beslutninger i en presset situasjon, noe som er avgjørende for å redde liv, begrense skade og gjenopprette normal drift så raskt som mulig.

I en beredskapssituasjon er det ofte mange aktører involvert, både fra beredskaps-myndigheter, nød-etater og de lokale beredskaps-mannskapene.
Å ta ansvar innebærer å koordinere innsatsen til disse aktørene og sørge for god samhandling.
Når både beredskapsleder og den enkelte førsteinnsatspersonen tar ansvar, fører det til økt motivasjon og engasjement, og ut av dette oppnår en bedre innsats og et bedre resultat.

• Når beredskapslederen evner å ta ansvar, gir det innsatsmannskapene  følelsen og sikkerheten om at de samlet har kontroll over situasjonen; og at de blir tatt vare på.
• Når den enkelte førsteinnsatspersonen evner å ta ansvar, føler de seg tryggere på at de kan gjøre en god jobb og at de har støtte fra beredskapsledelsen.

I evaluering og forebygging-situasjoner
Etter en beredskapssituasjon er det viktig å evaluere innsatsen for å lære av eventuelle feil og forbedre beredskapen for fremtiden.
Å ta ansvar i denne sammenhengen innebærer å være villig til å ta selvkritikk og lære av sine feil.

Ved å ta ansvar for å lære av beredskapssituasjoner vil man bidra til å forebygge at lignende hendelser skjer i fremtiden.

Å ta ansvar er derfor en viktig egenskap for både beredskapsledere og den enkelte førsteinnsatspersonen.
Det er avgjørende for effektiv innsats, tillit og trygghet, og for læring og forbedring.

I en praktisk forstand handler det å ta ansvar om å ta på seg oppgaver og å fullføre dem tilfredsstillende. Dette innebærer å være pålitelig, effektiv og proaktiv.

Frykt for å ta ansvar, også kalt ansvarsangst, er en vanlig problemstilling, spesielt hos ledere, som vil vise seg på forskjellige måter.
Den kan manifestere seg i ulike situasjoner, og noen typiske kjennetegn på ansvarsangst inkluderer:

• Utsettelse og unngåelse:
  Å utsette eller unngå oppgaver og beslutninger av frykt for å feile eller bli kritisert.
• Perfeksjonisme:
  Å ha et urealistisk høyt krav til seg selv og sitt arbeid, noe som fører til frykt for å ikke være god nok.
• Frykt for fiasko:
  Å overfokusere på potensielle negative konsekvenser av å ta ansvar, og dermed la frykten hindre handling.
• Lav selvtillit:
  Å tro at man ikke er i stand til å håndtere oppgaven eller ta den riktige beslutningen.
• Kontrollbehov:
  Å ha et sterkt behov for å ha full kontroll over alt, og dermed unngå å delegere eller stole på andre.
• Beslutningstakingsproblemer:
  Å ha vansker med å ta selv små beslutninger, av frykt for å ta feil valg.

Årsaker til ansvarsangst kan være komplekse og variere fra person til person:

• Tidligere erfaringer:
  Negative opplevelser knyttet til ansvar, som fiasko, kritikk eller straff, kan føre til at man utvikler ansvarsangst.
• Lav selvfølelse:
  Å ha et negativt syn på seg selv og sine evner kan gjøre det vanskelig å ta ansvar.
• Perfeksjonisme:
  Å ha urealistisk høye forventninger til seg selv kan føre til frykt for å ikke leve opp til disse forventningene.
• Kontrollbehov:
  Å ha et sterkt behov for å ha kontroll over alt kan gjøre det vanskelig å gi fra seg ansvar til andre.
• Psykiske lidelser:
  Angstlidelser, depresjon og lav selvfølelse kan alle bidra til ansvarsangst.

Dersom avdelingens beredskapsansvarlige viser ansvarsangst og unngår å fatte nødvendige beslutninger, må innsatspersonell ta grep for å kompensere for problemene og sikre at beredskapen opprettholdes.
Dette burde det ikke være nødvendig å skolere  førsteinnsatsmannskapene i, men på grunn av en utbredt ansettelse av inkompetente ledere tvinger dette seg frem til å ha blitt nødvendig  å fokusere på i skolering og trening av førsteinnsatsmannskaper; å tildele dem et selvstendig ansvar for den beredskapen de er satt til å håndtere

Informasjon og kommunikasjon:
 Innsatspersonell må holde seg oppdatert på gjeldende beredskapsplaner, prosedyrer og risikoområder, selv om beredskapsansvarlig ikke er tilgjengelig.
Dette gjøres ved å lese relevant dokumentasjon, delta på opplæring og øvelser, og holde kontakt med kolleger.

Dersom innsatspersonell er bekymret for manglende beslutningstaking eller andre beredskaps-relaterte problemstillinger, bør de rapportere dette til en overordnet eller relevant 
Innsatspersonell med relevant kompetanse og erfaring kan tilby sin hjelp til å finne løsninger på beredskaps-utfordringer, selv om beredskapsansvarlig ikke tar initiativ.

Proaktivt ansvar:

I kritiske situasjoner, der rask handling er nødvendig, må innsatspersonell ta initiativ til å iverksette tiltak basert på sin kunnskap og erfaring, selv om beredskapsansvarlig ikke gir klare instruksjoner.

Innsatspersonell må støtte hverandre og dele informasjon og kunnskap for å sikre at beredskapen opprettholdes, selv om beredskapsansvarlig ikke er tilgjengelig.

Ved å delta aktivt i utdanning og øvelser kan innsatspersonell styrke sin egen kompetanse og beredskapsevne, noe som kan kompensere for manglende lederskap fra beredskapsansvarlig.

Samarbeid og støtte:
Innsatspersonell må samarbeide med andre avdelinger, eller organisasjoner, som har relevant beredskaps-kompetanse for å sikre at nødvendige tiltak blir iverksatt.

I alvorlige beredskapssituasjoner må innsatspersonell søke støtte fra eksterne aktører, for eksempel nødetater, dersom beredskapsansvarlig ikke tar ansvar.

Det er viktig å huske at innsatspersonell har et ansvar for å sikre sikkerheten til seg selv, sine kolleger og befolkningen de betjener.
Selv om beredskapsansvarlig ikke oppfyller sitt ansvar, kan innsatspersonell ta grep for å kompensere for problemene og sikre at beredskapen opprettholdes.

I tillegg til de ovennevnte tiltakene, kan det også være hensiktsmessig å ta opp problemene med beredskapsansvarlig direkte, eller med en overordnet.
Det er viktig å gjøre dette på en saklig og konstruktiv måte, med fokus på å finne løsninger og forbedre beredskapen.

Toppledelsens ansvar.
Når toppledelsen blir gjort klar over at beredskapslederen ikke evner å ta beslutninger og koordinere innsatsen før, under og etter en krise, er det viktig å handle raskt og effektivt for å sikre at beredskapsarbeidet skal kunne håndteres på en best mulig måte.

Fjerne beredskapslederen fra stillingen:
Dersom beredskapslederens manglende evne til å ta beslutninger og koordinere innsats utgjør en alvorlig fare for liv, helse eller sikkerhet, kan det være nødvendig å fjerne vedkommende fra stillingen umiddelbart.
Dette bør gjøres på en respektfull og profesjonell måte, med fokus på å sikre en smidig overgang til en ny beredskapsleder.

Utnevne en midlertidig beredskapsleder:
En midlertidig beredskapsleder kan utnevnes for å håndtere krisen inntil en permanent løsning er på plass.
Den midlertidige beredskapslederen må ha relevant erfaring og kompetanse; og være i stand til å ta raske og effektive beslutninger.

Gi beredskapslederen støtte og veiledning:
I noen tilfeller kan det være mulig å gi beredskapslederen støtte og veiledning for å forbedre deres evne til å ta beslutninger og koordinere innsats.
Dette kan innebære å gi opplæring, veiledning eller mentoring fra en erfaren beredskaps-ekspert.

Evaluere beredskapsplaner og prosedyrer:
Krisen skal være en mulighet til å evaluere beredskapsplaner og prosedyrer for å identifisere eventuelle svakheter eller forbedringsområder.
Dette kan bidra til å forhindre at lignende kriser oppstår i fremtiden.

Kommunisere med de ansatte:
Det er viktig å kommunisere med de ansatte på en åpen og ærlig måte om situasjonen.
Dette vil bidra til å redusere engstelse og usikkerhet, og sikre at de ansatte vet hva de skal gjøre i tilfelle en krise.

Lære av krisen:
Etter at krisen er håndtert, er det viktig å lære av den slik at man kan forbedre beredskapen for fremtiden.
Dette kan innebære å gjennomføre en grundig evaluering av krisen, og å identifisere områder der man kan gjøre forbedringer.

Det er viktig å huske at det ikke finnes noen "one-size-fits-all"-løsning på dette problemet. Den beste løsningen vil avhenge av de spesifikke omstendighetene i hver enkelt sak. Toppledelsen bør handle raskt og besluttsomt for å sikre at krisen håndteres på en best mulig måte, og at de ansatte og befolkningen er trygge.

Ren akademisk beredskaps-styring i alle ledd?

Den akademisk erfarne og den med operasjonell og taktisk erfaring ser virkeligheten fra ulike retninger, 

og sammen ser de helheten i beredskaps-bildet.

Denne artikkelen er en advarsel til de organisasjoner og bedrifter som etablerer og bygger et beredskapssystem utelukkende med akademisk utdannede ledere og rådgivere; herunder en advarsel til den bedriften jeg selv ledet beredskapen for i 21 år; bedrifter som lider av mastergrad-syken.

Akademisk beredskaps-utdanning refererer til formell utdanning mottatt ved en høyere læring-institusjon, som universiteter eller høgskoler.
Den fokuserer utelukkende på teoretisk kunnskap og ferdigheter innen et bestemt fagområde.
Noen vanlige former for akademisk utdanning inkluderer bachelorgrad, mastergrad og doktorgrad.

Akademisk beredskaps-erfaring refererer til praktisk kunnskap og ferdigheter opparbeidet i et rent akademisk miljø hvor det er strategier som står i hovedfokus. 

For eksempel er Politidirektoratet, POD, en akademisk og strategisk del av politiet, mens politidistriktene er operasjonell og taktisk del av politiorganisasjonen. De har ansvar for å sette nasjonale retningslinjer for politiarbeid, fordele ressurser og tilby støtte og veiledning til politidistriktene i en rekke områder, for eksempel etterforskning, forebygging og beredskap.

Politidistriktene har ansvar for det operasjonelle og taktiske arbeidet for å håndheve lov og orden; og ikke minst håndtere akutte beredskapssituasjoner og terroraksjoner på skadestedene.

En robust, effektiv og målrettet beredskap kan bare oppnås gjennom rekruttering og sammensetning av ledere og beredskapsrådgivere  med både akademisk bakgrunn og de med bred, praktisk erfaring innen det beredskapsarbeidet som den aktuelle organisasjonen/bedriften har behov for; de spesielle utfordringene som ligger i for eksempel en driftsorganisasjon, et kollektivselskap eller en flyplass.

NOTA BENE!
Når det bare ansettes beredskapsledere og beredskapsrådgivere utenfor bedriften, og med bare akademisk utdannelse og erfaring er det særdeles viktig å etablere kompetanse-overføring og  opplærings-programmer som gir akademisk utdannede ledere praktisk erfaring i det feltet de skal lede og planlegge for.
Videre så må det skapes en kultur for åpen kommunikasjon og samarbeid mellom det strategiske nivået og de som er ansvarlige for å implementere beredskapsplaner på bakken.
Disse to tingene vil en oppnå gjennom å benytte mentor med bred og robust, praktisk erfaring som rådgivere til akademisk utdannede ledere.

Konsekvenser ved ren akademisk beredskap.
Når det strategiske nivået og de som planlegger og gjennomfører beredskapen i en operasjonell bedrift kun består av akademisk utdannede ledere, vil det ha en rekke negative konsekvenser for både operasjonell og taktisk beredskap i praksis.

Mangel på praktisk erfaring:
Akademisk utdanning er viktig for å gi en solid teoretisk forståelse av beredskaps-prinsipper og -strategier. Men uten praktisk erfaring i feltet vil det være vanskelig å oversette denne kunnskapen til effektive handlinger i en reell beredskapssituasjon.
I mange bedrifter med spesielle drifts-utfordringer er det særdeles viktig å ha bred erfaring fra det terrenget en skal operere i.

Manglende evne til å forstå nyansene:
Praktisk erfaring gir en dypere forståelse av de komplekse nyansene og utfordringene som oppstår i beredskapsarbeid.
Dette inkluderer å håndtere uforutsigbare hendelser, koordinere med forskjellige aktører under press, og ta raske beslutninger med begrenset informasjon.

Kommunikasjonsproblemer:
Akademisk språk og terminologi kan og vil være vanskelig å forstå for de som ikke har en bakgrunn i akademisk beredskapsarbeid. (Bruk av ord som resiliens kontra begrepet robust, et cetera).
Dette kan føre til kommunikasjonsproblemer mellom det strategiske nivået og de som er ansvarlige for å implementere beredskapsplaner på bakken.

Redusert tillit og moral:
Når de som planlegger og gjennomfører beredskapen føler at de ikke blir hørt eller forstått av det strategiske nivået, vil det føre til redusert tillit og moral.
Dette vil svekke beredskapskulturen i organisasjonen og gjøre det vanskeligere å reagere effektivt på kriser.

Det som skremmer meg som fagmann er toppledelsens neglisjering av fagråd og deres sterke trekning mot kun å ansette akademikere; det i samfunnet som kalles mastergrad-syken.

Det sier seg selv at en bedrift som fra før har en akademisk beredskapsleder med lite erfaring og kort tid i en bedrift, og som så ansetter en ekstra beredskapsleder fra et rent akademisk miljø uten kjennskap til og erfaring fra de aktuelle utfordringene, er dømt til å misslykkes.
Det vil ta dem år å bygge opp bedrifts-kunnskap nok til å omforme deres akademiske tilnærming til den nødvendige operasjonelle og taktiske beredskapen som bedriften må ha for å løse de utfordringene de står over for.

For å unngå disse negative konsekvensene, er det viktig å sikre en god balanse mellom akademisk utdanning og praktisk erfaring ved utvelgelse/ansettelse og sammensetning i det helhetelige beredskapsarbeid. 

Strategisk beredskap er essensielt for å forberede seg på uforutsette hendelser og kriser, men det er like viktig å ha robuste systemer og planer for operativ og taktisk håndtering av krisene når de oppstår.

Strategisk beredskap fokuserer på langsiktig planlegging og forberedelse. Dette innebærer å:

1. Identifisere potensielle trusler og risikoer:
   Det er viktig å ha en god forståelse av hvilke typer kriser som kan ramme organisasjonen eller samfunnet.
2. Utvikle beredskapsplaner:
   Disse planene skal beskrive hvordan man skal håndtere en krise på en effektiv og koordinert måte.
3. Tilby opplæring og øvelse:
   Ansatte og andre involverte må få opplæring i beredskapsplanene og øve på å håndtere krisesituasjoner.
4. Etablere nødvendige ressurser:
   Dette kan inkludere utstyr, forsyninger og finansiering som er nødvendig for å håndtere en krise.

Operativ og taktisk håndtering fokuserer på den umiddelbare responsen og håndteringen av en krise. Dette innebærer å:

1. Aktivere beredskapsplaner:
   Dette innebærer å sette i gang de planlagte tiltakene for å håndtere krisen.
2. Koordinere innsatsen:
   Det er viktig å koordinere innsatsen mellom alle involverte parter, for eksempel redningsmannskaper, helsepersonell og myndigheter.
3. Kommunisere effektivt:
   Det er viktig å gi nøyaktig og oppdatert informasjon til alle involverte, inkludert media og offentligheten.
4. Ta raske beslutninger:
   I en krisesituasjon er det ofte nødvendig å ta raske beslutninger under usikkerhet.
5. Tilpasse seg endrede forhold:
   Krisesituasjoner kan være dynamiske og uforutsigbare. Det er derfor viktig å være fleksibel og kunne tilpasse seg endrede forhold.

En vellykket håndtering av en krise krever en god balanse mellom kunnskapen i strategisk beredskap, operativ og taktisk håndtering.
Ved å ha robuste mannskaper og systemer og planer på alle tre nivåer, vil man være bedre rustet til å håndtere kriser og minimere de negative konsekvensene.

Det er viktig å huske at beredskap er en kontinuerlig prosess.
Det er nødvendig å regelmessig gjennomgå og oppdatere beredskapsplaner av både akademiske og operasjonelle rådgivere for å sikre at planene er relevante og effektive for den bedriften/organisasjonen de er bygget opp for.

Skolering, trening og øvelse. 

Når skolering, trening og øvelser planlegges av rene akademikere uten praktisk erfaring fra aktuelle skadesteder med de særskilte utfordringene en bedrift står over for, vil det ha en rekke negative konsekvenser:

Mangel på realisme:
Skolering, trening og øvelser som er basert på teoretisk kunnskap og akademiske modeller, vil mangle den nødvendige realisme for hendelser på driftsselskapets særskilte  skadesteds-utfordringer, og vil dermed ikke gjenspeile de reelle utfordringene man møter på de aktuelle skadestedene.  
Dette vil føre til at man ikke er forberedt på de praktiske problemene man vil støte på under en reell krise i de reelle områdene.

Redusert effektivitet:
Urealistiske treningsøvelser vil være ineffektive og ikke gi den nødvendige forberedelsen til å håndtere reelle krisesituasjoner.
Dette vil føre til forsinkelser, feil og suboptimale løsninger når man står midt i en krise.

Økt risiko for ulykker og feil:
Manglende forståelse av de reelle farene og utfordringene på et skadested vil føre til økt risiko for ulykker og feil under en reell krise.
Dette vil ha alvorlige konsekvenser for både mannskapene som er involvert og de som er rammet av krisen.

Redusert motivasjon og tillit:
Når mannskapene opplever at treningen ikke gjenspeiler realiteten, vil det føre til redusert motivasjon og tillit til både treningen og beredskapssystemet generelt.
Dette vil svekke beredskapskulturen og gjøre det vanskeligere å rekruttere og beholde kompetente og dyktige mannskaper!

For å unngå disse negative konsekvensene, er det viktig å ansette personer med ulike erfaringer innen akademisk og de med praktisk erfaring fra skadesteder for en samlet og robust planlegging av beredskapen, og av av skolering, trening og øvelser.

Som med alt annet i livet, inklusive trening og kosthold, arbeid og fritid, så er suksessfaktoren BALANSE!