Forstå et brannscenario

 

Generelt om brann:

Branntrekanten er et konsept som illustrerer de tre grunnleggende elementene som er nødvendige for å starte og opprettholde en brann. Disse elementene er:

1. Brennbart materiale:

Dette kan være alt fra tre og papir til bensin eller gass - stoffer som kan brenne.

2. Oksygen:

Brann krever tilstedeværelse av oksygen for å støtte forbrenningsprosessen.

3. Varme:

En viss mengde varme er nødvendig for å heve temperaturen av brennbart materiale til en grad der det kan antennes.

Disse tre elementene må være til stede samtidig for at en brann skal kunne oppstå. Fjerner man ett eller flere av elementene fra denne trekanten, vil brannen slukke. Dette er grunnlaget for brannforebyggende tiltak og slokkingsstrategier

Forebygging og håndtering av brann

For å kunne bygge beredskapsplaner for forebygging, respons og håndtering av et brannscenario må du forstå dynamikken i et branntilløp.

Forståelse av brannrullens dynamikk er kritisk for å utvikle effektive beredskapsplaner. En brannrull er den generelle utviklingen av en brann gjennom tid og rom. Her er noen aspekter ved brannrullens dynamikk og risikoen knyttet til et brannscenario:

1. Initieringsfasen:

Brannen starter når brennbart materiale, oksygen og en tredje faktor som varme eller en gnist, er til stede. Identifikasjon av kildene til disse faktorene er nøkkelen til risikovurderingen.

2. Vekstfasen:

Brannen får tilført energi fra brennbart materiale, og temperaturen øker. Jo mer brennbart materiale tilgjengelig, desto raskere kan brannen vokse. Dette kan påvirkes av bygningsmaterialer, inventar og andre potensielle kilder til drivstoff.

3. Rift- og overtenningsfasen:

Hvis brannen ikke kontrolleres, kan den utvikle seg til en fase der den blir intens og ukontrollerbar, kjent som full overtenning. Dette øker risikoen for farlige gasser og røykutvikling.

4. Brannspredning:

Branner kan spre seg fra rom til rom eller fra bygning til bygning, avhengig av bygningskonstruksjon, vindforhold og andre faktorer. Dette påvirker evakueringsscenarier og krever en forståelse av brannspredningsdynamikk.

5. Røykproduksjon:

Røyk er en betydelig risiko ved branner, da den kan redusere siktbarheten, forårsake helseproblemer og fungere som et brennbart materiale i seg selv.

6. Evakuering:

Dynamikken i brannrullen påvirker også hvordan mennesker kan evakuere sikkert. Dette krever kunnskap om rømningsveier, nødutganger og mulige hindringer.

For å håndtere disse risikoene er det viktig å utvikle beredskapsplaner som inkluderer brannslukking, evakueringsscenarier, opplæring av ansatte og implementering av brannforebyggende tiltak. Regelmessig øvelse og gjennomgang av beredskapsplaner er også avgjørende for effektiv respons i nødsituasjoner.

Hva er røyk

Røyk dannes under en brann når materialer forbrennes. Den består av en kompleks blanding av partikler, gasser og damp. Røyk er farlig av flere grunner:

1. Giftige gasser: 

Røyk inneholder ofte giftige gasser som karbonmonoksid (CO), hydrogencyanid (HCN), svoveldioksid (SO2) og andre irritanter. Innånding av disse gassene kan føre til alvorlige helseproblemer, tap av bevissthet og i verste fall død.

2. Manglende oksygen:

Røyk erstatter oksygen i luften. Hvis du puster inn røyk, kan det føre til oksygenmangel, som igjen kan føre til bevissthetstap og kvelning.

3. Brannspredning:

Røyken kan også inneholde brennbare partikler. Hvis disse partiklene antennes, kan det føre til brannspredning eller til og med en eksplosjon.

4. Redusert siktbarhet:

Tykk røyk reduserer siktbarheten dramatisk, noe som kan gjøre evakuering vanskelig og hindre innsatspersonell i å slokke brannen effektivt.

5. Langvarige helseeffekter:

Selv om man overlever en brann, kan innånding av røyk forårsake langsiktige helseproblemer, som luftveissykdommer.

Derfor er det viktig å unngå innånding av røyk så mye som mulig. Ved brann er evakuering til et sikkert område det beste, og bruk av røykmasker eller å holde seg nær gulvet, der røyken er mindre konsentrert, kan også hjelpe å redusere risikoen.

Er røykfri sone en trygg sone?

Selv om synlig røyk er en indikasjon på gassdannelse under en brann, kan farlige gasser også være til stede selv når røyken ikke er synlig. Ved en brann skjer forbrenning av materialer, og dette kan generere giftige gasser som karbonmonoksid (CO), hydrogencyanid (HCN), svoveldioksid (SO2) og andre kjemiske forbindelser.

Selv om noen gasser kan være synlige og bidra til røyk, kan andre være usynlige eller ha lav synlighet. For eksempel er karbonmonoksid en fargeløs og luktfri gass, og hydrogencyanid kan også være fargeløs med en karakteristisk bitter lukt som imidlertid ikke alltid er lett å oppdage.

Det er derfor viktig å være oppmerksom på at selv om røyken kanskje ikke er synlig, kan farlige gasser fremdeles være til stede under en brann. Dette underbygger behovet for å evakuere trygt ved branner og unngå innånding av røyk eller gasser.

Har alle gasser lukt og smak?

Ikke alle gasser har lukt eller smak. Mange gasser er fargeløse, luktfrie og smakløse, noe som gjør dem vanskelige å oppdage uten spesielt utstyr. Et eksempel på dette er karbonmonoksid (CO), som er en fargeløs og luktfri gass. CO er spesielt farlig fordi det ikke gir noen synlige eller luktmessige tegn på tilstedeværelse, og man kan derfor ikke oppdage det uten bruk av spesifikke deteksjonsenheter.

På den annen side kan noen gasser ha karakteristiske lukter. For eksempel har hydrogencyanid (HCN) en karakteristisk bitter lukt som ligner på mandler. Imidlertid kan denne lukten ikke alltid være tydelig og lett gjenkjennelig under alle forhold.

Det er viktig å merke seg at tilstedeværelsen av lukt eller smak varierer avhengig av gassens kjemiske egenskaper, og ikke alle gasser vil være enkle å oppdage gjennom sansene våre. Derfor er det ofte nødvendig med spesialutstyr som gassdetektorer for å identifisere gasser i miljøet.

Vær bevisst på din lederstil

Som beredskapsansvarlig vil du ansees å være leder, selv som beredskapsrådgiver. Dette stiller forventninger til deg om du vil det eller ikke.

En arrogant lederstil hos en beredskapsleder kan skape demotivasjon blant innsatsmannskapene av flere grunner. For det første kan det føre til lav morale, da mannskapene ikke føler seg verdsatt eller respektert. 

Videre kan en arrogant leder hindre effektiv kommunikasjon og samarbeid, noe som er avgjørende i beredskapssituasjoner. Innsatsmannskapene kan føle seg oversett eller redusert til utførende roller, noe som kan svekke teamets samlede ytelse.

En leder som viser ydmykhet, lytter og respekterer mannskapene, kan derimot fremme et mer positivt og effektivt arbeidsmiljø.

Å være en ydmyk leder innebærer å vise respekt, åpenhet for andres ideer og evne til å erkjenne ens egne feil.

Fordelene inkluderer et styrket teamengasjement, bedre samarbeid og et positivt arbeidsmiljø. 

Ydmyke ledere er ofte gode lyttere, noe som styrker kommunikasjonen i teamet.  

Ulempene kan være at noen kan oppfatte ydmykhet som svakhet, men det kan balanseres ved å kombinere ydmykhet med tydelig ledelse når nødvendig.

Overdreven ydmykhet kan også føre til usikkerhet blant ansatte om lederens evne til å ta beslutninger.

Balansen mellom ydmykhet og autoritet er derfor nøkkelen.

Situasjoner der overgangen fra ydmyk ledelse til autoritær ledelse kan være nødvendig inkluderer:

1. Krisesituasjoner:

Ved akutte situasjoner som naturkatastrofer eller alvorlige sikkerhetstrusler, kan det være nødvendig å ty til autoritær ledelse for å koordinere rask respons og handling.

2. Tidskritiske beslutninger:

Når det er behov for umiddelbare og klare beslutninger for å håndtere en presserende situasjon, kan en mer autoritær tilnærming være nødvendig for å unngå forsinkelser.

3. Dårlige resultater og manglende ansvarlighet:

Hvis teamet opplever vedvarende ineffektivitet eller manglende ansvarlighet, kan en leder måtte ty til mer autoritære metoder for å rette opp situasjonen og implementere nødvendige endringer.

4. Konflikthåndtering:

I tilfeller av alvorlige konflikter eller teamdynamikk som truer produktiviteten, kan en leder trenge å ta en mer autoritær rolle for å gjenopprette orden og fremme samarbeid.

5. Overholdelse av regler og retningslinjer:

Når det er nødvendig å håndheve streng overholdelse av sikkerhetsstandarder eller regelverk, kan en leder adoptere en mer autoritær tilnærming for å sikre at alle følger retningslinjene.

I disse situasjonene er det viktig at overgangen til autoritær ledelse er midlertidig og kontekstavhengig, slik at det støtter organisasjonens mål og behov uten å skape langvarige negative effekter på teamets moral og samarbeid.

LEDELSE SOM FAG

Ledelse er et komplekst fagfelt som kombinerer teori, praksis og personlige egenskaper. 

Her er noen viktige aspekter ved ledelse:

1. Teoretisk Kunnskap:

Ledelse er basert på teoretisk forståelse av konsepter som motivasjon, kommunikasjon, beslutningstaking og organisatorisk atferd. Ledere kan dra nytte av å studere ulike ledelsesteorier, som transformasjonsledelse, situasjonsbestemt ledelse og servantledelse.

2. Teknikker og Verktøy:

Ledere bruker ulike teknikker og verktøy for å administrere ressurser, håndtere konflikter og ta beslutninger. Dette kan inkludere prosjektstyring, konflikthåndtering, strategisk planlegging og andre praktiske ferdigheter.

3. Mellommenneskelige Ferdigheter:

Effektiv kommunikasjon, empati, og evnen til å bygge og vedlikeholde gode relasjoner er avgjørende for ledelse. Mellommenneskelige ferdigheter hjelper ledere med å forstå teamets behov og motivasjoner.

4. Strategisk Tenkning:

Ledere må kunne se det store bildet og formulere strategier for å oppnå organisasjonens mål. Dette innebærer å forstå markedet, konkurrentene og interne styrker og svakheter.

5. Endringsledelse:

I en stadig skiftende verden er ledelse knyttet til å håndtere og lede organisatorisk endring. Ledere må kunne navigere gjennom usikkerhet, motivere ansatte gjennom endringsprosesser og tilpasse organisasjonen til nye forhold.

6. Selvledelse:

Ledere må også ha evnen til å lede seg selv. Dette innebærer bevissthet om egne styrker og svakheter, evnen til selvrefleksjon og kontinuerlig personlig utvikling.

Samlet sett er ledelse en sammensatt praksis som drar nytte av en kombinasjon av teoretisk forståelse, praktiske ferdigheter og gode mellommenneskelige egenskaper for å oppnå organisatorisk suksess.

Ledelsesforankret beredskapssystem

En bedrift har et betydelig ansvar for å ha et robust beredskapssystem. Dette systemet bidrar til å håndtere og begrense konsekvensene av uforutsette hendelser, beskytte ansatte og eiendeler, samt opprettholde kontinuitet i virksomheten. Det omfatter risikovurdering, nødplanlegging og regelmessige øvelser for å sikre effektiv respons ved behov.

Manglende beredskapssystem i en bedrift kan medføre alvorlige konsekvenser, som økonomisk tap, tap av omdømme, avbrudd i virksomheten og fare for ansattes sikkerhet.

Myndighetene kan pålegge sanksjoner, bøter eller andre straffer for brudd på lovkrav om beredskap og sikkerhet. I tillegg kan bedriftens manglende beredskap påvirke samfunnets generelle beredskap og håndtering av kriser.

Det er avgjørende at en bedrifts beredskapssystem og -planer er forankret i ledelsen fordi ledelsen har ansvar for overordnet styring og beslutningstaking. 

Når beredskapen er ledelsesforankret, sikrer det ressurs tilgang, systematisk opplæring og forankring av beslutninger, noe som styrker evnen til effektiv krisehåndtering.

Manglende forankring kan føre til fragmentert respons, forsinkelser og manglende koordinering, med potensielt alvorlige konsekvenser for bedriftens evne til å håndtere kriser.

Beredskapsansvarlige for bedriften er ansvarlig for å tilrettelegge for at sikringssystemer for vinningsforbrytelser, grovt skadeverk, sabotasje, terror og beredskap er forankret i ledelsen.

Dette bety at ledelsen i bedriften må gjøres aktivt involvert i utvikling, implementering og oppfølging av sikkerhetstiltakene.

Dette sikrer at sikkerhetsaspektene blir integrert i bedriftens overordnede strategi og at det er tilstrekkelig fokus og ressurser dedikert til å håndtere potensielle trusler og kriser.

Beredskaphierarki. Ansvar og oppgavefordeling

De siste 20 årene som beredskapsrådgiver har jeg vært alene med ansvar for beredskapen i et stort konsern med to drifts-kontunierlige datterselskap. 

Dette har medført at jeg har måttet dekke beredskapsansvaret for disse tre selskapene selvstendig uten annen støtte enn dyktige og godt trente opersajonelle og taktiske mannskaper; noe som har krevd mye, men også gitt vanvittig mye erfaring; ikke minst forståelsen av verdien som ligger i dyktige mannskaper.

Normalt organiseres et beredskapssystem med:

1. Beredskapsdirektør:

• Overordnet ansvar for å utvikle, implementere og evaluere beredskaps-strategier.
• Ledelse av beredskapsavdelingen, inkludert personal- og ressursstyring.
• Sikre at organisasjonen er forberedt på håndtering av kriser og nød-situasjoner.
• Samarbeide med ledelsen for å integrere beredskap i overordnede forretningsstrategier.

2. Beredskapssjef:

• Direkte ansvar for daglig drift av beredskapsarbeidet.
• Utvikle og implementere beredskapsplaner og prosedyrer.
• Koordinere opplæring og øvelser for ansatte.
• Være ansvarlig for å sikre at beredskapsressurser og utstyr er tilgjengelige og funksjonsdyktige.
• Aktiv deltakelse i håndtering av akutte situasjoner.

3. Beredskapsrådgiver:

• Gi faglig rådgivning om beredskapsforhold til ledelsen.
• Bidra til utvikling og revisjon av beredskapsplaner basert på risikovurderinger.
• Utføre opplæring og bevisstgjøringsaktiviteter for personalet.
• Delta i evalueringer og revisjoner av beredskapsprosesser.
• Overvåke og analysere trusler og sikkerhetstrender for å tilpasse beredskapsstrategier.

Ledelse under stress

Beredskaps-rådgivere oppfattes ikke umiddelbart som ledere i en bedrifts-sammenheng, dermed er det fare for at organisasjonen ikke får gjennomført en god implementering med kvalitet, om det ikke finnes rom og egenskaper for nødvendige lederegenskap i rollen.

Den som skal planlegge et beredskapssystem MÅ ha bred kunnskap om ledelses-teknikker  og erfaring i ledelse fordi effektiv kriseledelse krever evnen til å ta raske beslutninger, koordinere ressurser og kommunisere tydelig. Ledererfaring bidrar til å organisere planverk som opprettholder ro over håndtering av beredskaps-scenario.

I dette ligger blant annet at etablering av tiltakskort for ulike krisescenario ivaretar handlinger og handlings-rekkefølger som gir utførende mannskaper nødvendig trygghetsfølelse og ro i håndteringen.

I en beredskapssituasjon har en lite tid til å tenke og analysere. Derfor må planverket en handler etter gi klare føringer på hva en MÅ ha av etterretninger for å kunne ta en kalkulert beslutning.

En person som ikke  gjennom erfaring kjenner til hvordan folk reagerer på stressende situasjoner vil erfare at overraskende reaksjoner blant både de som skal evakueres, de som skal sikres og de som skal stå i håndteringen lammer håndterings-systematikken og åpner for påkrevd ad hoc-løsning utenfor planverket. Dette igjen gjør mannskapene usikre i håndteringen.

Beredskap handler om å være forberedt på alt, og den som lar seg overraske av at en selv eller andre reagerer ulikt under pressede situasjoner kan ikke sies å være riktig forberedt.

Ledelse under stress innebærer å håndtere og lede et team eller en situasjon når det er økt press, utfordringer eller usikkerhet. Det er flere særegne aspekter ved ledelse under stress som skiller seg fra vanlig ledelse:

• Under stress er det nødvendig å ta raske beslutninger.
  
  
• Ledere må være i stand til å vurdere situasjonen raskt, analysere informasjonen som er tilgjengelig, og ta beslutninger som kan ha betydelige konsekvenser.
  
  
• Ledere under stress må kunne opprettholde roen og håndtere egne følelser. Dette vil bidra til å skape trygghet og tillit blant teammedlemmene, selv når situasjonen er utfordrende.
  
  
• Effektiv kommunikasjon er ekstremt viktigere under stress. Ledere må kunne formidle klare og presise meldinger, gi retning og motivere teamet, selv når usikkerheten er høy.
  
  
• Stressfulle situasjoner krever ofte rask tilpasning til endrede omstendigheter.
  
  
• Ledere må være fleksible og åpne for å endre strategier eller tilnærminger basert på utviklingen i situasjonen.

Under stress kan og vil teamet oppleve økt press og belastning som deres leder må være i stand til å støtte og veilede teammedlemmene gjennom, samtidig som de opprettholder fokus på målene og oppgavene som må utføres.

Ledere under stress møter ofte motgang og utfordringer. Det krever mentalt mot og evnen til å håndtere nederlag og feil på en konstruktiv måte.

Selv under stress er det viktig å opprettholde en viss grad av planlegging og forberedelser. Ledere må være i stand til å håndtere kriser ved å ha nødvendige ressurser, beredskapsplaner og systemer på plass forut for hendelsen de er satt til å komme seg gjennom eller står over for; forberedende worst case scenario-planlegging.

Ledere må uten tvil kunne håndtere sitt eget stressnivå og opprettholde et klart og rasjonelt tankesett. Dette innebærer også å være bevisst på egen adferd og hvordan den påvirker resten av mannskapene.

I sum krever ledelse under stress et sett med ferdigheter og egenskaper som går utover de vanlige ledelse-ferdigheter.

Evnen til å håndtere pressede situasjoner, ta raske og informerte beslutninger, og opprettholde god kommunikasjon er avgjørende for å lykkes i slike utfordrende omgivelser.

Under stressede situasjoner er det i utgangspunktet viktig å holde fokus på pusten din og benytte deg av teknikker som Combat Tactical Breathing med 4-4-4 pusteteknikk; en effektiv måte å sikre at du holder hodet kaldt.

I stormens øye er roen din største styrke; det er din superkraft.

La meg gi et eksempel fra skinnegående transport og scenario der en person er blitt påkjørt i sporet.

Som beredskapsansvarlig må du på forhånd etablere omforente tiltakskort som ivaretar både utrykkende interne ressurser sine taktiske handlinger på skadestedet som bedriftsens skadestedsleder og nødetatenes rådgiver på innsatsleders kommandoplass som fagspesislialist, deres operasjonelle samvirke med Operasjonssentralen sin; og ikke minst de koordinerte handlingene til nødetatenes innsatsmannskaper på skadestedet.

Disse tiltakskortene må øves og trenes mellom utrykkende interne ressurser på skadestedet, og ikke minst i samvirkeøvelser med nødetatenes mannskaper.

Å ha et øvet og trent planverk er forberedelse, men det som ofte glemmes å forberede faglederne på er såkalte bagateller som lydene, synene og lukten som omgir et slikt skadested.

Til og med det synet som møter utrykkende intern ressurs på et oppmarsjområde første gang kan sette en person ut av balanse i den viktige initialfasen. En utrykkende intern ressurs forventer at det er representanter fra nødetatene på et skadested, men når denne møter det store antallet kjøretøy med blålysene tilsatt i oppmarsjområdet vi situasjonen fort oppfattes som mye større og mer urovekkende; noe som fort kan få vedkommende til å tvile på at hun/han innehar rett kompetanse og erfaring til å gå inn i situasjonen.

En dårlig start er å komme på hælene i forhold til situasjonen; og ikke alle klarer å ta seg inn igjen om de ikke behersker evnen til å hente opp roen i seg igjen.

Stressreaksjon i kroppen kan sammenlignes med en alarm som går av som en helt normal reaksjon i møte med ulike krav og utfordringer som ligger foran deg.

Hvis du setter en baker til å bygge huset ditt så må du forvente fagmessige feil; og hvis du setter en person uten nødvendig kompetanse i ledelse til å etablere din krisehåndteringsplan så vil du raskt erfare at teoretisk forståelse av beredskaps kun strekker så langt til når planverkene benyttes i krisesituasjoner med høyt stressnivå.

Under høyt stress må du forvente at folk utfører urasjonelle handlinger, for eksempel beslutningstaking uten grundig vurdering, overdreven risikotaking: eller de handler følelse-basert i stedet for å handle etter rasjonell tenking.

Noen eksempler inkluderer det å ignorere logiske råd, ta uplanlagte risikoer eller reagere aggressivt uten tilstrekkelig refleksjon.